Der Agile Focal Point Podcast mit Mike Leber und Harald Wild. Willkommen zu Episode 20 des Agile Focal Point Podcasts und heute mit einem ganz besonderen Gast, nämlich mein Freund und Co-Host Mike Leber, denn du hast eine sehr große Expertise auf dem Gebiet, das wir uns heute vorgenommen haben. Hallo Mike. Hallo Harald. Und wir haben ja, glaube ich, heute wirklich so eine Spezial-Session am Plan, wo ja auch du als Gast eigentlich ein Praxistäter bist. Du bist ja im Grunde jetzt hier der CFO und wir haben wieder so diese alte Rolle Berater und Manager an einem Tisch. Genau, da können wir natürlich das Thema, was wir heute haben, auch super von beiden Seiten beleuchten. Ich glaube, vorstellen muss man dich nicht, Mike. Mittlerweile kennen dich alle. Wenn nicht, dann dürfen alle gerne mal Episode 1 anhören. Ja, das heutige Thema ist Agile Coaching und agile Beratung. Das wollten wir mal ein bisschen genauer beleuchten. Und du hast ja sehr große Erfahrungen im agilen Coaching und in der Beratung. Du warst aber auch eine Zeit lang ja als Angestellter im Unternehmen unterwegs. Und wie sind denn deine Erfahrungen auf beiden Seiten? Da steckt schon eine gewisse Entwicklung dahinter. Das ist tatsächlich spannend, da mal so drauf zu schauen. Einerseits die Phase, ich nenne es immer so vor, ich glaube 2012, wo Michael Spade und Lisa Atkins mit ihrem Agile Coaching Institute, manche können sich nur erinnern, das ACI, der legendäre Kurs damals, das Buch auch von der Lisa, dieses X-Wing aufgelegt haben. Also eigentlich war es Michael Spade, der behauptet, ihm ist es immer wichtig, dass er Struktur kriegt und findet, dass er, wenn er was diskutiert, ein Konzept. Und dann ist er mit dieser Idee gekommen, dass eben Agile Coaching, und jetzt werden sich die ersten hier schon auskninken, weil das jeder kennt, dass diesen verschiedenen Perspektiven potenziell bedient. Einmal das professionelle Coaching, dann so ein Stück weit natürlich die agile Welt in verschiedenen Ausprägungen, wo man gewisse Expertise hat, dann aber auch die Frage, was ist im Gegensatz dazu Mentoring, Facilitation und dergleichen. Das hat dann, glaube ich, zu der Zeit so einen Meilenstein ergeben, weil erst mal das zu Diskussionen geführt hat. Das hat nicht jeder gleich so akzeptiert. Ich kann mich noch gut an eine Session erinnern in Rückersbach, damals, ich glaube, es war 2012, wo genau das am Tisch lag, zur Diskussion, Agile Coach Camp in Deutschland, wo einfach einer mal das so rausgepackt hat und gesagt hat, so kennt ihr das schon, was sagt ihr dazu. Und dann war das natürlich nicht im ersten Schritt jetzt so jedermanns gleiche Meinung, hat sich aber dann doch scheinbar ein Stück weit manifestiert, weil erst mal wahrscheinlich Ausbildungen gefolgt sind, schon mal das erste, wenn man sagt, ah, okay, da kann man jetzt also eine Ausbildung machen, da stecken diese Lernpakete und Ziele drin. Und dann kriegt das auch noch ein Label, kommt von irgendeiner vertrauenswürdigen Institution und dann wird das plötzlich so eine Art Selbstläufer. Und dann orientiert sich, ich glaube, das ist ja in allen Industrien so eine ganze Branche danach, wenn man jetzt sagt, aha, wenn man einen Agile Coach will, dann ist das offensichtlich so das Lern-Compendium oder Skill-Compendium, also sollte man doch danach suchen. Und ja, Anbieter trifft Nachfrager und ich möchte gar nicht wissen, wie viele Agile Coaches in der Zwischenzeit, wie soll man sagen, sich so entwickelt haben, allein im deutschsprachigen, europäischen oder auch weltweiten Raum. Ich glaube, die letzten zwei, drei, vier Jahre waren, denke ich mal, stark geprägt von der Professionalisierung in Richtung Coaching. Also was man heute sieht, das wirst du ja auch immer wieder auf LinkedIn und dergleichen beobachten. Hi, ich habe jetzt mein ICF whatever, PCC, das ist so das Mittelding, Credential absolviert. Ich bin jetzt professioneller Coach und ich kann euch jetzt therapieren. Das stimmt natürlich nicht, aber es hat schon ein bisschen diesen Hintergrund, weil ja Coaching im professionellen Stil irgendwo da wurzelt, wo Therapie letztlich aufgehört hat. Das heißt, es hat so eine gewisse Ähnlichkeit, was die Konzepte, Denkrichtungen anbelangt. Und dann ist der eine halt lösungsorientiert, der andere ist, keine Ahnung, hat ein anderes Konzept dahinter. Und ja, und dann gab es, denke ich mal, jetzt diese Epoche, wo wir das Business Agility Thema hatten und ja, viel jetzt so Business Agility Coaching irgendwo sagen. Manche reden oft von Enterprise Coaching. Also man kann da jetzt, denke ich, man könnte so richtig ein kleines Konvolut dazu verfassen, bis hin zu dem Punkt, wo wir jetzt vielleicht einen Tipping Point haben. Also Pandemie und dergleichen, denke ich, hat jetzt stückweit die ganze Industrie, also alle Branchen noch einmal ökonomisch durcheinandergewirbelt. Und plötzlich wird mehr hinterfragt, okay, wir haben jetzt uns die letzten paar Jahre sehr intensiv mit diesem Agil beschäftigt. Das hat A, sehr viel gekostet, aber B, was hat es gebracht? Und da gab es ja einige Beispiele, wo Coach, ganze Coach-Gruppierungen freigesetzt wurden, die also die letzten Jahre beispielsweise eine Capital One begleitet haben und das hat dann für sehr viel Aufsehen gesorgt und hat dann wahrscheinlich, weil du nach diesem Unterschied Selbstständigkeit bzw. Angestelltenwesen gefragt hast, dann auch noch einmal viele durcheinandergewirbelt, die sich ja in den letzten Jahren immer selber aufgebaut haben. Also da sind ja dann viele Schicksale betroffen, wenn die quasi in dem Kontext ihre gesamte Karriere, sagen wir mal, stückweit aufbauen, planen, Familie ernähren müssen und dergleichen. Und man plötzlich draufkommt, hey, unsere Welt ist ja genauso unsicher wie die derer, wo wir also beraten oder quasi coachen oder was auch immer. Und plötzlich kommst du drauf, das fühlt sich ja doch nicht so gut an. Also das ist jetzt nicht nur offensichtlich ein rationales Thema und plötzlich sind wir genau in dieser Situation 2023/24++, wo ich glaube, dass sich der Markt wahrscheinlich, das ist jetzt ja Kaffeesudlesen, könnte man jetzt sagen, aber ein Stück weit konsolidieren muss, weil einerseits haben wir die ökonomischen Herausforderungen weiter am Tisch. Wir brauchen Fokussierung. Also du sprichst immer von Agilisierung. Das ist ja nicht nur so pauschal irgendwie Methoden und irgendwelche, wie soll man sagen, Prozeduren an Bord holen, sondern wir müssen immer mehr drauf schauen, was können wir eigentlich erzielen, wohin entwickelt sich unser Business. Und das ist so ein bisschen mein Credo und vielleicht bringt uns das auch wieder zurück zu der Frage, was Coaching überhaupt bewirken kann. Es soll ja am Ende dorthin führen, dass Organisationen, Mitwirkende in Organisationen, ob das jetzt Führungskräfte oder eben, wie man oft so schaut im Englischen sagt, Individual Contributors oder Subject Matter Experts, dass die eigentlich selbst wirksam werden. Also im Idealfall hat nicht jeder Mitarbeiter in einer Organisation einen dauerhaften Coach zur Seite. Und ich denke, da sind wir jetzt genau an dem Punkt angelagert, wo wir uns auf der einen Seite eigentlich sagen müssen, okay, wo entwickeln Sie dann diese ganzen Kapazitäten hin? Und auf der anderen Seite, wie kriegen wir es wirklich hin, dass Organisationen diese Kompetenzen endlich wahrnehmen und vielleicht auch, bringen wir den letzten Punkt dazu, ich glaube, dann war das schon relativ viel, vielleicht auch einen sehr individuellen Pfad aufgreifen in Richtung ihrer eigenen, manchmal reden wir ja von evolutionärer Entwicklung, dass man quasi sagt, okay, wohin sich jetzt Siemens in einem bestimmten Bereich, in einer bestimmten Branche, die übrigens, wir haben gerade vorher darüber gesprochen, aller voraus nicht nur mit AI zu tun haben wird, weil jetzt gibt es ja schon die Bratöfen, die angeblich AI bestückt sind. Aber da werden ja auch viele Jobs entsprechend pressiert werden. Also wird ja in Zukunft fast auch ein Coach-Job wird hinterfragt werden, wenn man sagt, okay, holen wir uns jetzt einen Coach von außen oder werfen wir einfach mal JGPT an und das wird vielleicht auch ein gutes Sprachinterface haben, hat es heute schon, aber das wird auch nochmal besser werden, dann wird ein Avatar zu uns sprechen, können wir also auf die Leinwand projizieren und dann fragen wir den einmal, was er uns vorschlägt oder Sie, je nachdem, wie wir haben wollen, hol uns ein ganzes Coach-Team. Also das ist ein Szenario, das ja nicht weit weg ist, sondern eigentlich schon stattfindet, immer besser wird und wahrscheinlich jetzt in den nächsten ein, zwei Jahren massiv auch Veränderungen nach sich ziehen wird. Du hast ja vorhin einige Rollen angesprochen, die es so gibt. Es gibt natürlich wahrscheinlich noch mehr, so Coaching, Mentoring, Consulting am Ende. Da hat ja jeder so eine eigene Definition davon, wann das eine beginnt und das andere aufhört. Bist du denn der Meinung, dass man von der Wirksamkeit her betrachtet flexibel zwischen diesen Rollen wechseln können muss? Also es gibt bestimmt irgendwann Situationen, wo man sagt, da sollte man vorher Bescheid sagen, bevor man diese Rolle wechselt, aber glaubst du, dass Menschen oder Coaches, Berater wirksamer sind, wenn sie viele dieser Rollen können und flexibel dazwischen wechseln können, je nachdem, wie es die Situation erfordert? Oder sagst du, es ist besser, sich wirklich ein Spezialgebiet zu erarbeiten und da wirklich extrem detailliert mit Wissen und Know-how ausgestattet zu sein? Also ich glaube, dass man in diese zwei Szenarien zumindest mal gliedern kann, wo wirklich explizit ein Kontext da ist, der eben das eine oder das andere auflegt. Also wo es wirklich darum geht, hier ist ein Coach gesucht. Da kriege ich ja auch diese Anfragen rein, wo dann drinnen steht, wir haben – und das geht dann nicht nur ins Agile. Wir haben die und die Herausforderung, da ist der und der Mitarbeiter oder das und das Team und die brauchen und suchen da Begleitung. So, und für so ein Setting brauche ich ganz offensichtlich entsprechenden Background. Man muss eine Klarheit darüber haben, wie setze ich sowas überhaupt auf? Also da kommt ja das berühmte Auftragsklärungsthema ins Spiel. Wie gestaltet man dann sowas? Wie geht man da rein, um letztlich auch die Erfolgswahrscheinlichkeit zu steigern? Ich sage es immer so, also dass quasi etwas entsteht für diejenigen, mit denen man arbeitet. Und das ist nicht nur mal so im Internet drei, vier Fragetechniken angelesen zu haben. Nummer eins, und dasselbe kann man, glaube ich, auch fürs Mentoring sagen, wo man ja oft sagen, das findet ja ganz gerne dort statt, wo man einfach Erfahrung weitergeben. Es gibt einen gewissen fließenden Übergang dann auch beim Mentoring, der in diese Richtung geht. Man tendiert schon auch, Coaching-ähnliche Anteile zu nutzen. Aber da würde ich mir halt jetzt Beispiel, wenn ich Startup-Unternehmer bin, jemanden wünschen, der halt schon mal ein Startup-Unternehmen hochgezogen hat, als Beispiel. Und das sind dann, glaube ich, die Settings, wo man wirklich das auch fundiert suchen wird, also diese Kompetenzen. Und ich glaube, da ist dann tatsächlich auch der Wettbewerb da, wo man sagt, okay, jetzt nur ein Zertifikat und selbst für Coaching, Mentoring gibt es auch welche zu haben, reicht da wahrscheinlich nicht aus. Also wissen wir aus der Erfahrung, wirst du wahrscheinlich auch machen, wenn du solche Dienstleistungen beziehst, du wirst fragen, zeig mir, was du schon gemacht hast. Also da ist ein bisschen auch Catch-22 leider. Also irgendwie muss man dann auch mal irgendwo rankommen, wo man was gemacht hat. Aber wen hast du schon gecoacht, in welchen Situationen, was ist dabei rausgekommen, kannst du mir einen empfehlen, mit dem ich mal reden kann und so weiter und so fort. Die andere Sache, wo wir ja immer fragen, wer sonst noch, Allah, mit solchen Techniken arbeiten könnte, da glaube ich, ist es ganz okay, wenn es fließend wird. Also Beispiel, wir reden ja oft von diesem Szenario Coaching und Führungskraft, geht das überhaupt? Naja, es geht ja nicht darum, dass die Führungskraft jetzt ein Coach wird. Also diese Rollenklarheit ist schon einmal gut, dass man sagt, als Führungskraft habe ich, wie man ja oft sagt, diese geistige oder mentale Agility, um quasi nicht nur dominant aufzutreten, sondern eben auch neben Klarheit auch Raum zu geben. Und das kann aber dann eben gelingen, indem ich tatsächlich solche Techniken nutze. Da brauche ich jetzt aber kein Zertifikat und keine langjährige Ausbildung, sondern hauptsächlich Erfahrung. Und dann ist es eigentlich ganz spannend, dass Organisationen, bei Toyota war es ja schon lange Zeit so, dass zum Prinzip ihres Führungsentwicklungssystems, also ihrer Führungsentwicklung machen, dass man sagt, es gibt immer so eine Mentor-Mentee-Beziehung zwischen Führungshierarchien im Sinne von Erfahrung. Also da ist jemand schon 20 Jahre im Geschäft, 25 Jahre in diesem Umfeld, das ist recht cool, wenn er das weitergeben kann und dafür auch ein bisschen der Technik beherrscht. Und daneben, und das muss man auch nochmal dazu sagen, wir sehen es ja immer nur als Dienstleistung, da gibt es ja jetzt, greife ich wieder in den ersten Topf, im Kontext der positiven Psychologie von Kim Cameron, das finde ich ganz spannend, referenziert so ein paar Studien, dass Geben seliger ist als Nehmen. Also das ist jetzt ein bisschen die Referenz dazu. Also wirklich Studien, wo man sieht, Leute, die anderen helfen und den Fokus darauf haben, anstatt selber irgendeinen Erfolg zu erwirken, denen geht es letztlich auch besser und die sind lustigerweise auch in ihrem Business erfolgreicher. Und da referenziert er Studien, wo Führungskräfte, die anderen helfen und die andere coachen, darüber auch entsprechend aufblühen. Das heißt also, diese Komponente, an die denkt man oft ja gar nicht, wenn man nur sagt, okay, wo können wir überall Nutzen erzeugen und dergleichen und dann geht es halt um eine Art von Dienstleistung, aber dieser Effekt, dass Menschen miteinander in Interaktion treten, da positive Erlebnisse haben, daraus eine Arbeitskultur entsteht, das hat ja nochmal eine ganz andere Dimension. Und das würde ich fast in jedem Kontext jetzt empfehlen, weil, ich sage jetzt in letzter Zeit immer, Artificial Intelligence wird uns nicht die Emotional Intelligence ersetzen. Das heißt, wenn wir uns nicht mehr mit Jet GPT auseinandersetzen, werden wir irgendwann nochmal eine furchtbare Leere, ob das jetzt im Büro, am Arbeitsplatz oder am Samstagabend bei einem gemütlichen Bier zu Hause ist, noch kann Jet GPT die Bierflaschen nicht öffnen. Und ja, es wird dann irgendwann ein Thema, dass wir eigentlich das Menschliche in der Arbeit wieder hervorkehren. Und da würde ich dann einfach sagen, das Spektrum jetzt abseits der reinen Profession für diese diversen Arbeitstypen, würde ich dann sehr fließend halten und wäre einfach einmal darauf aus, dass man sagt, bringen wir da mehr Dialogkompetenz in die Organisation. Also, wo ich total deiner Meinung bin, ist, dass eine Führungskraft nicht der Coach seines Mitarbeitenden sein kann, aber auch nicht muss. Aber es bedeutet auch nicht, dass ich nicht Techniken anwenden kann, die auch ein Coach anwendet. Warum soll ich nicht in einer Situation Clean Language zum Beispiel nutzen, um jemandem durch ein Gespräch zur Selbsterkenntnis zu verhelfen oder so was, oder da nützlich zu sein? Das macht mich aber nicht zu seinem Coach, sondern das ist einfach eine Technik, die in der Situation hilft, um zu führen am Ende. Also, es ist ja Führung. Und umso größer, glaube ich, dieses Spektrum ist an Tools, die ich da habe, oder an Möglichkeiten, die ich da habe, dann umso individueller kann ich meine Führung gestalten und umso effektiver bin ich am Ende auch als Führungskraft. Und umso sicherer fühle ich mich vielleicht auch, weil ich weiß, dass ich auf viele Situationen einfach entsprechend gut reagieren kann und, na ja, ich sage mal, auch einen Vertrauenskontext schaffen kann. Weil Vertrauen muss man sich erarbeiten, das ist nicht von vornherein da. Wenn man aber solche Situations- und Vertrauenskontexte und ein sicheres Umfeld schafft für Menschen und das noch auf einer Augenhöhe versucht, und da ist ja auch klar, Hierarchie, es kann ein Berg sein, es kann ein Hügel sein, ganz weg geht es wahrscheinlich nie. Aber das sind ja durchaus diese Kontexte, wo man einfach vielleicht auch nicht so haarspalterisch sein muss, dass man das immer genau definieren muss, was jetzt gerade diese Rolle ist, sondern dass man einfach dann auch diesen Wechsel in dem Fall hinkriegt und sagt, einmal bin ich das, einmal bin ich das, je nachdem, was man gerade braucht. Und vielleicht gehe ich auch einmal einfach nur aus dem Weg, weil das gerade das Beste ist, was ich tun kann. Also ich glaube auch, dass das ein bisschen eine Analogiezuführung hat, was da passiert. Aber ich sehe es auch genauso, wenn du sagst, man beurteilt dann immer oder oftmals, was hat derjenige gemacht. Ich sage mal, in der Arbeitswelt finde ich es ganz gut, weil warum soll man jemanden sein Leben lang nach seiner Grundqualifikation beurteilen? Also wenn jemand nicht studiert hat, hat aber ganz viele spannende Sachen gemacht, dann irgendwann ist der Punkt erreicht, wo die spannenden Sachen der Grundqualifikation deutlich überwiegen. Und genauso sehe ich das auch bei Coaches oder vielleicht sogar noch mehr. Ich meine, mir ist viel lieber, wenn jemand, ich sage mal, so diese klassische Success Story hat in vielen Bereichen, wo er sagt, da war ich total wirksam. Dann ist mir am Ende egal, was der für Zertifikate hat. Und ich glaube, das ist auch ganz wichtig und richtig, dass das so ist. Ich meine, da steckt viel drinnen. So wie du sagst, wir müssen natürlich oder wir sollten aufpassen, und ich glaube, das ist ja immer mehr Thema, dass man Leute nicht permanent danach qualifizieren, was sie schon können, sondern, das ist jetzt eine Floskel, sondern was sie bereit sind zu lernen. Witzigerweise hat es der Satcha Nadella in seinem Buch "Hit Refresh" quasi nochmal explizit gemacht. Wir wollten "learn it all" und nicht eine "know it all" Company sein. Und das bringt es wieder zu dem Punkt, den du gerade erwähnt hast, als Führungskraft habe ich natürlich viel mehr Power, wenn ich den Leuten nicht permanent ihr Problem wegnehme. Man kann quasi sagen, es kommt wer bei der Tür rein und als Führungskraft lernt man ja fast oder man glaubt es am Ende tun zu müssen, Probleme zu lösen. Bis zu einem gewissen Grad lernt man das. Dafür wird man ja dann oft auch in so komische Assessment Center geschickt und die, die das am besten können, die kommen da durch. Es hat aber seine Limits und es führt nicht zu Multiplikatoren. Und wenn jetzt aber statt dem Mitarbeiter, wir haben da so eine Dialogtechnik in der Agile Leadership Journey, strapazieren wir das auch immer, da reden wir von der roten Box, jemand legt eine rote Box an den Tisch, hat ein Problem. Und deine Herausforderung als Führungskraft wäre, die rote Box nicht mal anzuschauen. Also quasi wirklich zu sagen, es geht immer nur um den Kontext, immer nur um den gegenüber, immer nur um Empathie, um das Umfeld. Du kannst auch Ideen teilen, aber greif die verdammte rote Box nicht an, weil da geht es am Ende eigentlich nur mehr um die Frage, hast du jetzt eine Idee, was du als nächstes ein, zwei Schritte oder dergleichen machen könntest? Brauchst du irgendwas in die Richtung von mir oder irgendjemand anderen? Das wäre jetzt quasi so das Einzige, was du danach beitragen kannst. Aber ich habe jetzt gerade so einen Fall, ein Beispiel aus dem Privaten, also einer meiner Söhne, also der Jüngere geht jetzt dann ins Gymnasium, also das ist so, wie heißt das in Deutschland, ja auch Gymnasium. Nach vier Klassen Volksschule, das und wir wissen, das ist in der Kindesentwicklung eigentlich keine sinnvolle Trennung, da sind die Kinder noch viel zu früh, dass man sie in irgendwelche Boxen, Stichwort Boxen steckt, aber Systeme sind halt so traditionell, es passt auch wieder ganz gut zum Kontext. Also wie schnell könnten sich unsere Systeme ändern? Und da wird halt qualifiziert, wer passt ins Gymnasium und der Schulfreund von ihm, der ist top in Mathematik, also wirklich ausgeprägt gut, hat aber einen polnischen Hintergrund, seine Eltern sind aus Polen, die sprechen nicht viel Deutsch zu Hause, dadurch lernt der Bub die Sprache nicht so gut und hat in Deutsch eine schlechte Note. So, kann nicht ins Gymnasium kommen. Und das ist natürlich ein Drama, dass man uns da immer noch so nach diesem Schema F bewegen, anstatt dass man drauf schauen, was könnten Leute an Chancen kriegen, plus Vertrauen, dass sie einfach mal was anpacken können und die einen brauchen da vielleicht nochmal mehr Anlauf, weil sie vorher da nicht drin waren und der andere hat den Vorteil, dass es das schon war. Das würde aber auch nochmal differenzieren, das ist auch spannend, weil wir oft so gerne an die hierarchiefreie, von der hierarchiefreien Organisation träumen, ich glaube aus Soziologie-Perspektive ist das eigentlich Quatsch. Das würde eigentlich fast jeder erfahrener Soziologe sagen, zu sagen, sorry, Hierarchie ist in jedem System immer automatisch drinnen, mach mal ein Gruppendynamik-Seminar und dann rufst mich an, wenn du mit dem fertig bist, aber fang nicht an gleich zu heulen, wenn du am Sonntagabend heimkommst, weil diese 60er-Hippie-Träumerei, die hat sich am Ende auch nicht bewährt. Das hat aber auch was Positives und jetzt komme ich wieder zu diesem mehr erfahrungsorientierten. Die meisten Kulturen haben sich eigentlich in einen Raum bewegt, wo die Älteren, dieser Ältestenrat, also diese ganzen Themen, das ist ja ein Thema, das hat auch in manchen Coaching-Disziplinen einen Aspekt, die Elder, also dieser Aspekt, dass man diese Weisheit und das ist jetzt nicht das Wissen im klassischen Sinne, ich habe da jetzt wie ein Lexikon irgendwelche Fakten angehäuft, sondern Lebenserfahrung, also in der Anwendung, dass das geschätzt, geehrt und auch letztlich mobilisiert wird. Und davon kann man natürlich schon wieder profitieren, weil ich denke jetzt, du wirst das selber in deiner Karriere erfahren haben und das mit Kollegen immer wieder erfahren, ja da kommen wahrscheinlich so 22, 23-Jährige, jung, dynamische daher, die können wahnsinnig viel wissen und im Worst Case haben sie GPT und Unternehmertypen sein, aber wenn es dann auf verschiedene brenzlige Themen trifft, dann merkst du wahrscheinlich, okay, da fehlt aber jetzt Lebenserfahrung, die kannst du halt nicht wettmachen, indem du dir was anliest. Also ich glaube auch, dass das sehr wichtig ist, ich glaube aber auch, dass irgendwann der Zeitpunkt erreicht war, wo dieses klassische, ja also jemandem zu folgen, nur weil er alt ist, ich schlug es jetzt mal so aus, das war ja früher so, du hast es nicht geschafft, in deiner Lebensspanne so viel Weisheit und Erfahrung anzusammeln und Wissen anzusammeln, wie jemand, der einfach älter war oder der schon alt war. Und ich glaube, dass das heutzutage aufgrund der Geschwindigkeit, die man auch dabei bemerkt, schon so ist, dass man das nicht pauschalisieren kann, aber ich glaube schon, dass jemand, der jetzt, was weiß ich, 40 ist, einem 80-Jährigen in Wissen und Lebenserfahrung überlegen sein kann, weil die Geschwindigkeit der Veränderung so groß ist, dass sich jemand, der vielleicht dann 80 ist, nicht mehr so gut zurechtfindet mit seinem Wissen und seiner Lebenserfahrung in der Welt da draußen. Also die Relevanz des erworbenen Wissens in dem jeweiligen Kontext schwindet mit einer größeren Geschwindigkeit, als das früher der Fall war. Das ist ein interessanter Aspekt, also ich kann nachvollziehen, was du meinst und eventuell, also ich könnte dem sogar zustimmen, geht es letztlich um die Frage dieser Qualifizierung der Lebenserfahrung, also quasi welche Art von Lebenserfahrung, welche Art von Weisheit und Wissen ist es, wovon wir reden? Das ist ja jetzt im Moment so ein Riesenthema, weil die meisten Generationen aus der umseglichen 30er, 40er Jahre Zeit unseres letzten Jahrhunderts in unserer, wie soll man sagen, Geografie mittlerweile schon fast nicht mehr am Leben sind und damit das, was da über Jahrzehnte immer wieder versucht wurde zu transportieren, damit auch nicht mehr persönlich kommunizierbar ist. Und es wurde trotzdem, da wurden ja Themen transportiert, wo es gesagt wird, na gut, sorry, das kann ich in einem Geschichtsbuch lesen und wenn ich einen guten Professor habe oder was auch immer, habe ich das innerhalb von wesentlich kürzerer Zeit konsumiert. Und jetzt ein bisschen wieder zum Thema zurück, Stichwort Transformationen, agile Arbeitsweisen, andere Arbeitsweisen. Wissen wir eigentlich oder merkt man eigentlich im Nachhinein oft, dass das Tun, das eigentliche Erfahren und das kann man fast auch nicht in Zeitraffer packen, das ist nämlich auch das Thema, schwer anders vermittelbar ist. Du kannst das oft nicht einmal nacherzählen, das ist ja auch das Problem mit den Case Studies. Wir haben auf der einen Seite Case Studies, wo wir wissen, okay, kann man ins Regal tun, das sind keine Marketingdinger, also kann man schon mal so aussortieren nach dem Aschenbuddelprinzip. Dann gibt es ein paar, die haben vielleicht eine Tendenz in Richtung Forschung zu gehen, aber ist auch noch dünne Suppe und wenn du das wirklich beforschen würdest, weiß man nicht, aber wirklich erlebt haben ist nochmal eine ganz andere Sache und dann Schlüsse daraus ziehen zu können und das noch einmal im Kollektiv und dann zu sagen, hey Leute, wir entscheiden jetzt hier einfach schon mal anders, weil die Marketingfolien, die machen uns jetzt nicht mehr irgendwie nervös. Also ich finde auch diesen akademischen Aspekt ganz interessant, deswegen finde ich es auch immer toll, was das Business Agility Institute und eben Labor und so, was die machen, weil das einfach immer sehr schön nochmal objektiviert, was man da immer hört, erzählt oder selber als Meinung hat, deswegen finde ich das super. Es gibt aber ja auch, das ist vielleicht noch eine Frage, die da dann anschließt, Erwartungshaltungen im Unternehmen bezüglich oder gegenüber agilen Coaches und Beratern. Was sind das für Erwartungshaltungen und glaubst du, dass Coaches und Berater diese Erwartungshaltung erfüllen? Also ich wäre jetzt vorsichtig, es ist ein Riesenthema, wo man aufpassen muss zu pauschalisieren, denke ich mal, nämlich so eine Matrix aufziehen wollte, die wahrscheinlich multidimensional ist, habe ich auf der einen Seite erstmal Industriebranche, dann habe ich die Frage der Ansprechpartner. Es macht einen Riesenunterschied, ob man mit Top-Führungskräften redet oder ob man irgendwie so quer in irgendeine Abteilung reinkommt, womöglich auf Teamebene, das wäre jetzt gar nicht wertend gesehen. Und natürlich auf der anderen Seite, wer kommt zu welchem Thema an den Tisch, also welche Art von Coach und dergleichen. Also meine Erfahrung jetzt speziell, je mehr Führungserfahrung da ist und du womöglich wirklich mit Entscheidern in Richtung Unternehmen sprichst, also ich habe ja auch schon eine massive Änderung jetzt in den letzten Jahren wahrgenommen, dass das Wissen dort schon wahnsinnig umfassend ist, also wie vor zehn Jahren, da waren die Top-Executives noch relativ unklar, was ist das jetzt, was kaufen wir uns da ein, was kriegen wir da wirklich. Das hat sich aus meiner Sicht schon mal ziemlich dramatisch gewandelt und die Leute sind auf den Punkt, was erwarten wir uns von euch, euch Coaches oder dir Coach. Und da habe ich nicht einmal den Eindruck, dass das, was da an Erwartung kommt, schlecht ist, also so nach dem Motto, da versucht jetzt ein Führungsteam, das quasi, was sie nicht irgendwo in der Organisation hinkriegen, auszulagern und zu hoffen, dass das jetzt der von extern für gutes Geld am Ende aber lösen wird. Also all das, habe ich den Eindruck, ist überhaupt nicht mehr da, sondern es ist einfach Klartext und Coaches müssen am Ende, da sind ja meistens auch entsprechende Tagsätze im Spiel, auch da wissen wir, okay, das variiert auch schon seit einiger Zeit, müssen schon was leisten. Und da kommt dann automatisch diese Geschichte, oh wow, was muss ich dafür eigentlich können, also wie sicher bin ich mir meines Repertoires an, ich sage jetzt einmal Klamottenkiste, was man so an OE-Tools oder an Coaching-techniken, Methoden oder was auch immer hier anbieten könnte, um einen vernünftigen Prozess zu gestalten. Weil das ist eigentlich mein Job als Coach. Und jetzt komme ich wieder so ein bisschen zurück zu dem, wo sich der Markt vielleicht wandelt, die Frage, ob Coach, Agile Coach, Scrum Master und alle diese OE-ähnlichen Rollen, aber immer so ein bisschen, naja, es ist nicht unsere Verantwortung, sondern wir fazilitieren nur, ob sich das langfristig als, wie soll man sagen, Karrierepfad halten wird und das ist ja nochmal eine, denke ich, auch eine Anforderung. Also Menschen wollen ja auch in den Rollen irgendwie sagen können, wo entwickele ich mich so in den nächsten fünf Jahren hin, auch wenn das jetzt mittlerweile schon fast zu lang ist. Aber wie gesagt, ich habe ein Leben zu finanzieren, ich möchte das irgendwie gestalten und nicht alle zwei Monate alles wieder von neu beginnen. Aber ich habe so den Eindruck, dass da eventuell, das ist jetzt Hypothese, ein bisschen mit Wahrnehmung gespickt, mehr Forderung an den Tisch kommt. Sodass man dann irgendwann einmal sagen wird, okay, lieber Scrum Master, du hast uns super hier begleitet und bis hierher und hast wunderbare Dinge bewirkt, das wollen wir jetzt aber in die Organisation geben, was wir jetzt suchen würden, wer einen Produkt verantwortlichen, kannst du das übernehmen? Also einfach Themenwechsel. Detto für den Coach. Also wo es mehr in Richtung der Leistung, der Umsetzung geht und wo man sagt, da brauchen wir mehr Leute, weil es hilft nichts, wenn wir jetzt alle Coaches sind und am Schluss weiß keiner mehr, wer unten angreift. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. 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Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Und das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen, wie wir das machen wollen. Mein Zugang war, obwohl ich auch eine, und das ist ja fast für jeden so, irgendwo einen Startpunkt hatte, wo einem bestimmte Frameworks, Arbeitsmethoden, Umgebungen näher sind, weil man die als erstes kennenlernt, die einen gewissen Unterschied machen und dann taucht man da so rein und irgendwo sind auch viele bei Scrum natürlich hängen geblieben, weil das halt am Markt sich sehr, wie soll man sagen, schlau entwickelt hat und dann viele weitere gefolgt. Und das war immer ein Anliegen, da immer auch hinter die Prinzipien zu schauen. Also was ist eigentlich die Essenz, was letztlich ein Funktionieren dessen ausmacht? Und wenn wir das jetzt nochmal mit professionellem Coaching vergleichen, professionelle Coaching haben ja Toolboxes, die ja fast, also würde man das jetzt alles ausdrucken, nicht fühlbar werden durch irgendein Gefäß. Das ist ja endlos, was es an Variationen gibt. Da gibt es so viele populäre Profi-Coaches, die das seit, also ich verfolge manche von denen seit 15 Jahren, laufend veröffentlichen. Da sind natürlich sehr viele Ähnlichkeiten an Methoden und, und, und drin. Aber eben das Spektrum ist reichhaltig. Und ich sehe das in diesem agilen Umfeld ähnlich, und es wäre wahrscheinlich gut, wenn es in die Richtung gehen würde, dass man erstmal sagt, Frameworks, das sind nicht wir, wir sind nicht jetzt, wir identifizieren uns nicht drüber, sondern das ist einfach Teil unserer Mottenkiste, wo ein bestimmter Zugang, und das kann halt je nachdem, wer gerade an den Tisch kommt, einmal A oder B sein. Und das passt zu einem jeweiligen Kontext, also zur Aufgabenstellung. Also da ein bisschen runtergehen vom Gas, das entspannter zu sehen und dann aber im Wesentlichen vor allem auf die Prinzipien zu achten. Danach oft von den Werten dahinter, was dann letztlich bedeutet, damit es funktioniert, abgesehen davon, dass der Kontext passen muss, braucht es einfach die Menschen, die damit die entsprechenden Zugänge finden. Also wenn ich es jetzt schätzen müsste, könnte ich mir vorstellen, dass 80 Prozent aller Umgebungen, Teams, die jetzt mit solchen Dingen konfrontiert oder sogar belästigt werden, das nennt sich dann agile Transformation, einfach irgendwelchen Dingen folgen, weil es ihre Organisation von innen abverlangt. Also wenn du das nicht machst, verdienst du halt dein Geld hier nicht mehr, dann machst du es halt. Dann klebst du halt irgendwelche Zettel irgendwo hin, ob das jetzt elektronisch ist oder sonst, und schreibst rein, was die von dir wollen. Verändern tut sich dadurch nicht massiv etwas. Aber dass Leute wirklich über solche Plattformen erkennen können, dass sie erstens mal da Mitsprache haben, dass sie Gestaltungsraum haben, dass es letztlich in ihren Händen ist und dann Hebel dazu ist zu sagen, hey, da können wir das jetzt miteinander realisieren, was wir eigentlich immer schon wollten, das ist wahrscheinlich eher rar, ist aber der Hebel und das Potenzial zum Erfolg, wo dann im Hintergrund ein Produkt rauskommt, das natürlich von Leuten gemacht wird, die Lust darauf gehabt haben und dann zufälligerweise auch den Kunden irgendeinen Nutzen stiftet. Im Gegensatz zu anderen Produkten, wo man sich oft überlegt, da ist gerade bei Apple wieder so eine Miskulanz zwischen Produkt und Service gehabt, wie man einfach gedacht hat. Also was auch immer hier der Hintergrund ist, aber die Leute, die das gemacht haben, können keinen Spaß daran gehabt haben. Und die meisten waren wahrscheinlich froh, am Wochenende im nächsten Baseballmatch zu sitzen. In dem Fall Amerika, von der Annahme. Also so würde ich das mal sehen und ich glaube auch, dass wir jetzt im Punkt der Frameworks am Markt schon eine gewisse Ernüchterung haben. Es ist ja immer eine Ermüdung, wo Leute auch gar nicht mehr dazu tendieren zu sagen, ah ja, das müsste man unbedingt an Bord bringen, sondern wo sie vielleicht sagen, okay, wo ist denn so ein Mittelweg, wo man vielleicht sagen, okay, wir wollen das Rad nicht neu erfinden, aber ich nenne jetzt keins der großen Frameworks. Wo man sagen, Skalierung lässt sich doch angeblich auch durch den Begriff Organisationsentwicklung ersetzen und das kriegt man ja kaum über einen Poster, das man einfach nur an die Wand kleben müssen in möglichst vielen Büros, um dann zu behaupten, jetzt ist es an Bord. Ich weiß nicht, wie deine Sicht dazu ist, vor allem in den Umfeldern, wo du mit Kollegen und Partnern und dergleichen sprichst. Also in meiner Erfahrung ist es so, dass Frameworks am Anfang durchaus Strukturierung und Orientierung bieten. Und das ist vielleicht auch so im Kontext von Beratern und Coaches, was mich über alle Positionen in irgendeiner Hierarchie, die ich so in Unternehmen hatte, immer begleitet hat, war, dass ich es nie wirklich leiden konnte, wenn ich, ja, sag ich mal, immer so diese Passivität erlebt habe, weil ich als Führungskraft immer in einer, ich will nicht sagen Drucksituation bin, aber ich habe Budgetverantwortung, ich habe Verantwortung für Menschen, ich habe vielleicht auch Verantwortung für den Change, der in meinem Bereich passiert. Und da hilft es mir wenig, wenn mir jemand sagt, ja, wie fühlst du dich denn dabei, wenn ich frage, wie machen wir denn jetzt weiter? Also das ist so, sondern da brauche ich Orientierung, zumindest in einem gewissen Maß. Da soll jetzt keiner kommen, der den Weg zwei Jahre im Voraus beschreibt, weil das wäre ja auch Quatsch. Aber was man auch nicht braucht, ist gar keine Prognose. Da habe ich schon immer erwartet auch von jemandem, der da beraten oder gecoacht hat, dass er zumindest sich darauf einlässt zu sagen, auf Basis meiner Expertise würde ich vermuten, dass, oder sowas, und das muss man ja auch nicht jedem in jedem Gespräch auf die Nase binden, weil man den Ergebnisraum der eigenen Kreativität der Menschen, die da in dem Wandel sind, einschränkt. Aber ich sage mal, es ganz wegzulassen bringt es halt auch nicht. Genauso habe ich es dann auch, sage ich mal, im Kontext der Frameworks erlebt. Das ist, das bringt Orientierung und vielleicht ist das auch in Konzernen, also wirklich großen Konzernen, weiß ich nicht, ob es möglich ist, das ganz ohne irgendwie Frameworks hinzukriegen. Wenn man in kleineren Kontexten unterwegs ist, glaube ich, dass man irgendwann gut daran tut, so viel Wissen aufzubauen im Unternehmen, dass man selbst entscheiden kann, was der nächste beste Schritt ist, den man jetzt gehen kann und dann wieder beobachtet und wieder schaut, was ist der nächste beste Schritt. Das kriegt man aber nur mit eigener Expertise hin, glaube ich. Also da muss man halt auch eine Toolbox haben, die irgendwo das zulässt. Und ich glaube, das ist ganz wichtig. Ich glaube aber auch, dass die Tendenz wirklich schon dazu hingeht, immer weniger mit wachsender Erfahrung, immer weniger einem Framework zu folgen, sondern einfach irgendwann die eigene Effektivität zu finden, die man selbst kreiert mit dem, was man weiß und vielleicht auch mit externer Unterstützung in Themen, wo das nicht so ist oder einfach auch nur um die Reflexion zu haben, um nicht im eigenen Saft zu gären. Aber das ist, glaube ich, schon was, was wichtig ist, aber eben auch so eine Mischung aus, naja, Selbsterfahrung und Orientierung. Und das ist, glaube ich, das, was auch für Führungskräfte in Unternehmen ganz wichtig ist. Ich meine, ich würde es auch persönlich noch ein Stück weit differenzieren in Richtung Qualität der Frameworks. Und da sind wir natürlich im agilen Kontext sehr gechallenged. Weil wenn ich jetzt zum Beispiel denke an irgendein Finanzthema oder wie man Produktion macht oder Logistik oder was auch immer, naja, da gibt es auch Frameworks und die haben aber auch Substanz dran. Das ist so. Im agilen Kontext, wenn ich mir da jetzt so die Frameworks dann so durchdekliniere, dann ist das relativ endenwollend. Erstmal, wo da Nuancen an Unterschieden sind, ob jetzt das Linke, das Rechte oder was auch immer nehmen. Und da wird es einem dann schon mal manchmal schwummrig, wenn man sich die Themenstellungen anschaut. Ich will nicht darauf rumreiten, aber wenn bei Scrum jetzt als Beispiel die Kerndiskussion dabei bleibt, wie lang darf denn eins von diesen Events maximal sein? Beim Scrum Guide steht maximal vier Stunden. Und da jetzt darüber gestritten wird, oh, wenn es vier Stunden und drei Minuten dauert, ist es falsch. Oder die große Erkenntnis dahinter wäre, dass es eben nicht so sein soll. Ich glaube, da haben wir jetzt wirklich die Kompetenz derer unterschätzt, die wir da für teures Geld an Bord geholt haben und auch laufend dementsprechend bezahlen. Und dann habe ich Organisationen erlebt, das geht ein bisschen in Richtung Skalierung, die dann gesagt haben, okay, wir holen uns jetzt dieses Scrum für 50 Teams an Bord und dann wäre es aber cool, wenn die alle gleichgetaktet ihre Sprints laufen lassen können. Weil dann können wir ja die Sprints alle gleich benennen. Sprint eins, Sprint zwei, alle 50 Teams laufen quasi in derselben Zeitachse. Die haben das jetzt natürlich nicht wegen der Benammung allein genannt, sondern weil sie dann gedacht haben, die arbeiten zwar alle an unterschiedlichsten Dingen, aber irgendwie wird die Integration der Deliverables dann leichter, was sich übrigens nicht als richtig erwiesen hat. Und die Idee war relativ schnell vom Tisch, wie man dann draufgekommen ist, oh verdammt, wir haben ja gar nicht 50 Meetingräume. Also die müssten ja dann alle zur selben Zeit ihre Planings, ihre Reviews, ihre Retros und dergleichen machen und die machen das ja pro Team und dann sind die draufgekommen, okay, das klappt so ohnehin nicht. Also mich erinnert das bei den agilen Frameworks halt immer wieder relativ schnell an den Gunther Dück seine Schwarmtumheit. Und da ist allein schon der Begriff, man muss das Buch gar nicht gelesen haben, schon einmal einer, der sich zumindest am Tisch legen sollte und sagen sollte in einer Organisation, ist das jetzt gerade wirklich sinnvoll, was wir uns da vornehmen oder was wir gerade tun? Also die Sinnfrage zu stellen, ist das das? Dazu würde ich mich einladen und ich gebe da recht, Frameworks können helfen einmal, das Rad neu zu erfinden, irgendwo einen Startpunkt zu haben, aber wir sollten dabei nicht das Gehirn am Türeingang irgendwo abgeben und sagen, ah, das macht für uns schon der Agile Coach. Also Denken ist hier nicht unbedingt problematisch. In dem Kontext, wie findest du denn die im Moment verfügbaren Ausbildungsprogramme oder Möglichkeiten auch für agile Coaches? Man kann viele Badges machen, man kann viele Ausbildungen machen. Der Einstieg ist aber oftmals schwierig, habe ich den Eindruck, weil, naja, ich sage mal, wenn du jetzt von einer Uni kommst oder sowas oder studiert hast, dann weiß jeder, okay, das ist das, was man von demjenigen erwarten kann. Dann stellst du den ein, dann kriegt der vielleicht erstmal so ein Traininger-Halt oder was auch immer. Das ist so ein Prozess, wo man weiß, der ist eingespielt. Bei einem Coach oder Berater, der jetzt gerade anfängt und da ist es vielleicht noch ein bisschen einfacher, wenn man über Berufserfahrung verfügt und in dem Bereich dann auch versucht, zu coachen oder zu beraten. Aber wenn man jetzt, sage ich mal, relativ jung ist und man sich jetzt auf diese Reise begibt, da ist es ja gar nicht leicht, den Einstieg zu finden. Wie ist aus deiner Sicht die Ausbildungsmöglichkeit und die Einstiegsmöglichkeit? Ich vermute mal, wenn man da zum Arbeitsmarktservice geht, wie das in Österreich heißt, und jetzt sagt, empfällt es mir mal die Top-Ausbildungsinstitute, werden die da jetzt nicht so informiert sein, wie man es erhofft. Das ist einmal das eine. Die Frage wäre ja erstmal, an wen kann ich mich denn wenden, um eine Art neutrale Information zu kriegen? Das wäre schon mal die eine Frage. Ich bin ja auch kein Institution. Aber vielleicht findest du Zugänge, ich weiß nicht, irgendwelche Mentoren oder was auch immer. Ich glaube, dass die Ausbildungsmöglichkeiten und Qualifizierungsmöglichkeiten sehr gut sind heutzutage, aus unterschiedlichen Perspektiven. Und da würde ich erstmal schauen, generell kann man schon ein paar Institute unterscheiden. Zum Beispiel, wenn ich die Scrum Alliance hernehme, da weiß ich schon, dass da eine Art Beispiel jetzt, Thema Scrum, hohe Kohäsion an Qualitätsaspekten stattfindet, die letztlich mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem guten Deliverable führt. Also wenn einer ein Training besucht, Nummer eins. Das bedeutet aber nicht, dass es nicht auch, und das ist jetzt wieder ein bisschen ein Problem von den freien, wie sagt man, selbstständigen Coaches, dass nicht von denen auch jede Menge tolle Trainings kommen, die du vielleicht zu einem günstigeren Preis kriegen könntest, wenn du nur wüsstest, wo der das abhält. Das zweite ist, es gibt, glaube ich, seit den letzten, ich weiß nicht, fünf, sechs, sieben Jahren, und durch die Online-Welt hat es das noch einmal strapaziert, viele Learning Journey orientierte Angebote. Also wo man eben nicht nur sagt, okay, zwei Tage und auch wenn es verteilt ist über drei Wochen, sondern wo du einfach wirklich sagst, mindestens drei Monate über längeren Zeitraum, kohortenbasierte Programme, sehr praxisnah, immer wieder Reflexionsthemen, Live-Cases, die da reinfließen, Anwendungen der Praxisreflexion, also keine Ahnung, ob das jetzt eine IC Agile ist, die da so Learning Pfade seit längerer Zeit immer wieder verbessert entwickelt hat und dazu Anbieter gefunden hat, oder eben auch bei der Scrum Alliance oder verschiedenen ähnlichen, das wäre jetzt nur ein Beispiel, die mir einfallen. Also da ist das Lernangebot, das Potenzial schon sehr groß und ich glaube, da geht auch der richtige Weg hin. Self-paced kann ich mir ja vieles heute schon reinziehen. Wir haben schon einmal über AI gesprochen, also selbst über das habe ich in Zukunft noch viel bessere Möglichkeiten, anstatt jetzt einen fixfertigen Kurs zu suchen, Fragen beantwortet zu kriegen. Also ich könnte jetzt, keine Ahnung, JGPT wahrscheinlich fragen, erzähl mir jetzt einmal im Kontext Scrum, aber speziell auf die Elektronikindustrie, wenn es um die Themenstellungen geht, so die wichtigsten Themen und dann möchte ich das mit dir über die nächsten vier Tage oder das Wochenende durcharbeiten. Das heißt, das kann ich mir schon relativ zügig, wahrscheinlich dann mit multimedialem Material aufarbeiten und daneben eben diese Kohorten, die sich überall finden, wo man dann einfach Praxis im sicheren Raum erwerben kann. Also ich glaube eher, so wie wir eingangs gesagt haben, die Herausforderung wird eher sein, du hast ja gesagt, die jungen Studienabgänger, also Studienabbrecher, Abgänger, der eben gerade von der Uni kommt und sagt, ich würde jetzt gerne irgendwie in die Richtung gehen, wo kann ich mich orientieren, wer kann mir Informationen geben und zumindest einmal einen guten ersten Einstiegspunkt zu finden. Du hast gesagt, ja, Mentoring-Programme und sowas und ich glaube, das ist auch entscheidend, wenn man jetzt irgendeine Theorie gelernt hat, dass man da jemanden hat, der einen begleitet. Wir hatten ja auch zwei gute Beispiele in unseren Podcast-Episoden, da sei nochmal auf die Episode mit Ralf Kruse und Robert Gies auch verwiesen, die haben beide solche Programme. Aber was mich noch interessieren würde, ist, du hast ja ein sehr großes internationales Netzwerk, also es gibt, ich weiß nicht wie viele Leute es gibt, die bei Jim Highsmith anrufen können, um zu fragen, ob die nicht am Podcast teilnehmen wollen. Also inwieweit hilft dir das bei deiner Arbeit? Ich glaube, dass es jetzt gar nicht irgendeinen Unterschied im Eigentlichen macht, also im Doing, wo du jetzt verankert bist, aus meiner Erfahrung ist es eher das Bewegen in diesem Kontext, wo du eine gewisse Erdung kriegst, vielleicht in puncto Denke. Und ich glaube, das soll auch jeder für sich immer wieder schauen. Ich glaube, Netzwerk ist ja so ein Thema, ich beschäftige mich auch relativ intensiv mit Resilienz, das Thema Resilienz darf ich jetzt zum dritten Mal in dem Jahr an einer FH unterrichten, ist hochgekommen, ist quasi ein Praxisprogramm, wo wir genau in die Richtung gehen, Digital Project Manager, also Leute, die in Richtung dieser digitalen Ökonomie gehen, die sollen auch etwas in dem Kontext lernen und da ist ja Netzwerkorientierung eine der bekannten Säulen, wo man sich, glaube ich, nicht zu früh hinsetzen kann. Ich sage immer auf einem Blatt Papier, mal da mal so eine Art wie eine Stakeholder Map, wie so eine Mind Map auf, wo bist denn du verankert? Also wo hast du da überall deine Dreh- und Angelpunkte? Und das ist es, was sich bei mir über die Jahre nicht per Design, sondern per Doing ergeben hat, wo immer so ein bisschen auch ein Interesse war, da nochmal reinzugehen, rein zu einem Besuch abzustarten, mal wo teilzunehmen und dergleichen. Und was es mir dann am Ende gibt, mit Leuten verschiedener Erfahrungshintergründe und Couleurs und Zugänge vernetzt zu sein, ist tatsächlich einfach die Bereicherung des Denkens. Und jetzt ist der Jim Hysmith natürlich ein Agilist gewesen am Ende, der ist also an eine andere Ecke gekommen, wie wir wissen, aber ich würde auch den meisten raten, da immer auch drauf zu schauen, dass man rausgeht, raus aus dem Tellerrand, also dass man sagt, ja Moment, ich bin jetzt nur in dieser agilen Bubble unterwegs, aber was ist, wenn ich mal zu der Coaching Community gehe, wenn wir von Agile Coaches reden, oder mehr in diese Startup Community bewege, wo es um Entrepreneurship geht, oder die CIO Community, wir haben nämlich die Getzo gehabt, was ist, wenn ich da mal als junger Absolvent vielleicht einen Beitrag moderieren könnte oder dergleichen. Also wirklich drauf zu schauen, dass man Diversität in seinem Netzwerk hat, wo dementsprechend sich auch die Themen dann so wiederfinden. Und das ist es letztlich, was dann dein eigenes Denken und Tun prägt. Also das wäre so ein bisschen die analytische Herleitung dessen, was ich selten bewusst eigentlich betrachte. Das ist voll interessant. Leider nähern wir uns schon wieder des Endes der Podcast-Folge, aber eine Frage habe ich noch und zwar, wie siehst du denn die Zukunft der Agilität und des agilen Coachings und der Beratung in Unternehmen und Organisationen, wo geht das hin, wie sind die Tendenzen da? Glaskugel. Natürlich macht man sich Gedanken darüber, ich habe es schon teilweise erwähnt, ich glaube einfach, dass sich da jetzt, das ist meine Einschätzung, die Challenge des Wettbewerbs zuspitzt, das ist ein bisschen meine Hypothese. Ich glaube also, wenn du in dem Medi heute unterwegs bist, solltest du zumindest jetzt sukzessive proaktiv werden und nicht einfach sagen, ja, das wird sich wieder einpendeln, sondern wirklich "eat your own dog food", also zu sagen, hey, Uncertainty, gleichzeitig Opportunity und dabei aber den Fächer aufspannen. Und ich glaube, wie wir es gesagt haben, dass auf der einen Seite die Ökonomie, das wird sich wahrscheinlich nicht so schnell befrieden, also die internationalen Schwierigkeiten auf allen möglichen Märkten, egal ob das jetzt kriegerische Probleme sind oder ob es letztlich die Klimathematik ist und Ressourcenknappheit und irgendwelche sozialen Herausforderungen, das wird sich nicht so schnell wieder befrieden. Haben wir auf der anderen Seite die Innovationskeule, wo das Sam Altman ja behauptet, also Co-Founder OpenAI, dass wir in der Gesellschaftsgeschichte noch nie etwas gehabt haben, was mit derartiger Speed an uns herangetragen wird und dass wir da wahrscheinlich die größte jemals, wie soll man sagen, erlebte Herausforderung haben. Das heißt, das wird Jobs auch challengen und von daher würde ich jetzt mich tatsächlich mehr in Richtung Diversifizierung bewegen, was immer das sein mag. Mike, es war mir ein Fest, dass wir uns mal wieder zu zweit ausgetauscht haben. Jetzt sind wir sogar mal aufgenommen. Das ist auch schön, wenn keine Aufnahme mitläuft. Hat mir gefallen, war sehr interessant. Ich hoffe, dass unsere Zuhörer da genauso viel rausgezogen haben. Dann bleibt mir nur noch, dir einen wundervollen Abend zu wünschen und bis zum nächsten Mal zu sagen. Ja, danke Harald. Ich habe es genossen. Dialoge mit dir sind immer spannend und das nächste Mal wieder mit Gästen, Gastgästen natürlich und dann wird es wieder mal eine Session geben, wo wir das einfach mal umdrehen und wo ich dich interviewen darf und du bist ja der Geschäftsmann und dann schauen wir doch mal, wie du die Welt auf der Etappe siehst. Mal schauen, wo wir das in dem Jahr verankern können. Ich freue mich drauf. Danke nochmal. Danke dir Mike. Tschüss. Tschüss. Tschüss. [Musik] Und kann den Kapitän hören.