Der Agile Focal Point Podcast mit Mike Leber und Harald Wild. Eine Agile Learning Journey hat hoffentlich jeder, der sich mit dem Thema beschäftigt, und zwar eine ganz persönliche. Fürs Lernen und die Weiterbildung in dem Thema haben wir aber einen ganz speziellen Gast heute, einen Experten auf diesem Gebiet, und das ist Ralf Kruse. Hallo Ralf. Ja, schön hier zu sein. Wir freuen uns auch, dass du da bist. Vielleicht willst du dich mal kurz vorstellen, wer bist du, was machst du, was sind deine Spezialgebiete? Spezialgebiete? Ja, schön hier zu sein. Ich wollte gerade sagen, schön, dass du dabei bist, weil ich auch einen Podcast habe, und da sind ja manchmal so Gewohnheiten drin. Aber nee, ich bin Ralf Kruse, ich habe 99 Mal angefangen, Software zu entwickeln, habe dabei vor allem gelernt, wie es nicht geht. Erst mit zu viel Prozess, was nicht so schön war, weil es einen irgendwie aufhielt, dann in Firmen, wo man zu ambitioniert Sachen angegangen ist, mit wenig Struktur, was auch nicht so schön ist, und Agilität ist so die Balance zwischen beiden. Und seit 2010 helfe ich Organisationen dabei, ihre Herausforderungen mit agilen Herangehensweisen zu meistern, und bin da auch mit Scrum, aber auch mit unterschiedlichsten anderen Formaten unterwegs, und das ist für mich immer das Wichtigste, was wollen wir eigentlich erreichen, wie stellen wir uns dabei auf, und das von ganz großen Firmen und großen Transformationen bis zu halt kleineren, neueren Firmen an der Stelle, und dann halt auch als Trainer, als jemand, der halt aber auch Weiterbildungsprogramme anbietet. Das, was halt hilft, damit man da vorankommt. Du bist mit Enable Change GmbH Experte, nicht nur in der Scrum-Welt, sondern ebenso im Umfeld der Business Agility. Du hast ein erfolgreiches Ausbildungsprogramm aufgebaut, mit einem der besten Online-Trainings, die ich persönlich kenne, und seit einiger Zeit, oder seit langer Zeit eigentlich, ja, den Scrum Meistern Podcast, und das ist jetzt nur noch nicht mal eine vollständige Liste. Wo liegt denn aktuell dein Fokus? Fokus ist ein schönes Wort, finde ich. Ich versuche, Fokus zu halten. Also tatsächlich ist momentan, einer meiner Fokuspunkte kommt so ein bisschen aus dem, wie mir das Mentoring-Programm gerade auch einen Rahmen gibt, weil es sehr gut halt auch den Teilnehmern hilft, Sachen zu lernen. Aber es ist total spannend, wenn man jetzt über viele Jahre Firmen in punktuellen Begleitung geholfen hat, bestimmte Sachen zu erreichen. Dabei erkennt man schon viele Muster, wenn man das wieder und wieder in verschiedenen Formaten punktuell macht. Aber tatsächlich lerne ich gerade unglaublich viel daraus, dass ich so eine Draufsicht habe aus dem Mentoring-Programm, wie Leute sich über ein halbes Jahr oder länger halt auch entwickeln, und lerne dabei ganz viele Sachen, wo wir, glaube ich, in der agilen Szene auch einfach besser werden können, weil wir bei vielen Sachen sagen, das Thema ist doch abgegrast, das ist doch klar. Und dann frage ich mich immer, warum haben alle immer noch dieselben Probleme da? Und das ist so ein spannender Punkt, der mich momentan beschäftigt, wo ich versuche, verschiedene Inhalte aufzuarbeiten und auch den Podcast jetzt seit einem Dreivierteljahr mal wieder aus dem Winterschlaf rausgeholt habe und dort Dinge tue. Ein Thema, das dich zu Scrum geführt hat oder eigentlich eine Weile schon mit Scrum beschäftigen lässt, ist ja das Thema Training. Du bist ja auch schon seit einigen Jahren mittlerweile, glaube ich, zehn Jahre oder so Scrum Trainer, Certified Scrum Trainer bei der Scrum Alliance. Und Scrum Master, Product Owner, da gibt es also viele hundert, die wahrscheinlich durch deine, ich sage es jetzt mal so, Schule gegangen sind, ohne das jetzt wörtlich zu meinen, aber die eben bei dir in diesen Veranstaltungen waren. Und jetzt gibt es ja seit einigen Monaten so das Thema Markt, wo über Downsizing gesprochen wird, sagen wir mal so. Firmen sind durch die Rezession in die Verlegenheit gekommen, weniger Geld auszugeben. Coaches werden ein Stück weit freigesetzt. Und auch das Thema Zertifizierungen ist ja schon eine Weile am Tisch, wo man das Gefühl hat, über die Kernzertifizierungen sind da einige mehr dazu gekommen. Jetzt wäre es so spannend für uns zu hören, wie sind da deine Sichtweise auf das Thema, vor allem jetzt, vor allem Richtung Zukunft? Wie siehst du da die weitere Entwicklung? Also ich glaube, dass erstmal Basiskurse an sich halt auch einen gewissen Beitrag geleistet haben. Also wir reden häufig darüber, bringt es uns weiter, hilft es uns? Und ich glaube, vielen Leuten hilft es zum Einstieg halt auch, kompakte Kurse zu machen, um eine Orientierung zu haben, worum es wirklich geht, dabei auch Missverständnisse auszugleichen und da drauf zu gehen. Das ist erstmal ein Punkt, wo ich glaube, dass solche Sachen immer auch einen Wert hatten und auch einen Wert behalten werden, gerade auch mit den Sachen, die schwer aus Büchern zu lernen sind, was für hochqualitative Trainings spricht. Gleichzeitig haben wir aber halt einfach auch eine Entwicklung hin, dass es inzwischen einen sehr breiten Markt gibt, wo es unterschiedliche Angebote gibt, was es jetzt rein Trainings angeht, wo halt viele Sachen man auch einfach nur über einen Test machen kann, wo ich ehrlicherweise bei manchen gar nicht weiß, ob Chat-GPT, den ich inzwischen im Open-Book-Verfahren für mich bestehen kann und ich mich dann frage, was bleibt davon denn eigentlich über? Und das, was ich spannend dabei finde, ist jetzt erstmal, ich glaube, es gibt einen Kernpunkt, den wir häufig gar nicht so klar benennen, was Basiskurse selber bringen können und ich finde, wir sollten sie eben auch als Basiskurse sehen. Ich finde, ein zwei- oder dreitagiges Training als Ausbildung zu bezeichnen, ist irreführend. Meine Ausbildung als Fachinformatiker '99 war drei Jahre lang und nicht drei Tage und das ist dann schon was anderes. Aber ich sehe da einen Punkt, dass wir auch darüber reden müssen, was zeichnet die Reife, die Seniorität eines Scrum Masters, eines Agile Coaches aus und wir dort trotz all der Jahre gar nicht so ein großes Alignment bei haben, was das eigentlich auszeichnet. Und ich glaube, wir brauchen Fortbildungen, die dabei helfen, in den Kernpunkten dabei helfen, dass Leute wirklich als Scrum Master, als Agile Coach, als Produktowner wirklich auch in der Praxis weiterhelfen. Und das ist nicht einfach nur mehr Wissen, mehr Buchwissen, mehr Methoden haben, sondern es geht darum, wie ich von der Haltung da drin agiere und da gibt es noch viel aufzutecken und zu optimieren. Der Begriff Basiskurs ist jetzt natürlich, so wie du es erwähnst, ein relativer. Jetzt wäre für mich so die Frage und das geht ja auch schon ein Stück weit in das, was du anbietest und wie du Dinge anbietest. Hast du den Eindruck, dass das, was heute so am Markt verfügbar ist, an zwei- oder dreitages Kurse erwähnt, womöglich schon diesen Rahmen sprengt? Gehen wir da zu weit, um die Basis zu lernen und stattdessen vielleicht eher was anderes hilfreich wäre, um dann Lernen wirklich stattfinden zu lassen? Was meinst du mit was anderes? Naja, als Beispiel, wenn man es jetzt kleiner aufbrechen würde in kleindosierte Einheiten, das Beispiel, die noch dazu möglich in den Kontext der Lerner passen, sage jetzt Lerner, ein bisschen neu Hochdeutsch, die vielleicht auch in anderen zeitlichen Rhythmen dann abgerufen werden. Also ein bisschen mehr Pull-Prinzip anstatt zu sagen, ich gehe jetzt mal in einen zweitägigen Kurs. Das sind ja doch immerhin 16 Stunden Lernzeit. Also es gibt Leute, die meinen Podcast "Grammeistern" gehört haben und dadurch dann halt bei der Konkurrenzorganisation den PSM1 gemacht haben und mir Tankesschreiben geschickt haben. So gesehen scheint es halt auch Wege zu geben, wenn man halt sagt, ich möchte nicht explizit in den Kurs gehen, mit punktuellen Chancen etwas zu lernen. Der spannende Punkt, wo ich den Zweck von so einem kompakten Training sehe, ist, dass man in diese Welt eintaucht, eine Perspektive kriegt, sich mit sich damit auseinandersetzt, was bedeutet das, wo habe ich Missverständnisse und da habe ich verschiedene Punkte auch probiert, wie man das auseinanderzieht, wie man Sachen vorbereitet und es ein paar Sachen auch gibt, die funktionieren für mich noch am besten in einer interaktiven Übung, die sich aufeinander aufsummiert. Auch am Stück, also auch selbst so viereinhalb Tages- oder fünfeinhalb-Tageseinheiten, die man über eine Woche verteilt oder sowas, haben für mich nicht in meiner Art, wie ich Training mache, so gut funktioniert, wie dass man zwei Tage am Stück macht, auch wenn es deutlich intensiver ist, weil es halt auch um so eine Erfahrung geht und wie sich so Sachen aufschaukeln. Aber ich glaube, wir müssen uns aber immer auch danach suchen, wie wir diese Sachen besser vermitteln, weil wenn es möglich ist, das gut mit Buchwissen in kleinen Einheiten zu machen, dann hat das einen riesigen Vorteil für die Leute. Deswegen, ich habe es noch nicht gesehen, dass es die Qualität eingeholt hat, aber ich glaube, wir müssen danach suchen, das zu tun, weil der Markt danach verlangt und ich glaube, wir müssen es auch dabei tun, weil wenn es möglich ist, wir damit eine deutlich stärkere Breite erreichen, wie es Leute nutzen. Was ist denn bei der Ausbildung im agilen Bereich aus deiner Sicht problematisch im Moment oder was lief in den letzten Jahren denn ausgesprochen gut oder hat sich verbessert? Das ist eine fiese Frage, weil ich momentan manchmal so ein bisschen der Nörgler bin und ich versuche gar nicht mehr, so der Nörgler zu sein. Also ich habe im letzten Jahr auch mit Hilfe und dem Sparring von meinem Mentoring-Programm ein Scrum Master Maturity-Modell erarbeitet und da haben wir einfach nochmal drauf geguckt, was zeichnet eigentlich die Reife von einem Scrum Master über seine Reise aus und zwar bewusst nicht aus den Idealismen, die ich mir von Anfang an wünschen würde, sondern was ist das, was in den verschiedenen Interaktionspunkten uns dabei begegnet und wo Leute stehen. Und da haben wir das so aufgeteilt in Start, Enable, Change von den Phasen her und da sehe ich eine Startphase, in der Leute am Anfang sehr stark unterwegs sind, wo sie sehr stark nach Anleitung suchen und halt auch mit einem, also sehr konkrete Hilfe bei einem sehr niedrigen Level an Konfront suchen und eine sehr hohe Service-Orientierung haben. Und dann gibt es eine zweite Ebene, die ich sehe, die sehr spannend ist, wenn Leute sich dann bewusst sind, wenn sie wirklich nachhaltige Ergebnisse erreichen wollen, dass sie unterwegs sind mit dem, dass es wirklich ums Befähigen geht. Also wie gestalte ich nachhaltige Ergebnisse zusammen mit den Leuten und wenn man es dann sogar noch weiter geht an der Stelle wegzugehen, dass man auf LinkedIn nörgelt, warum alle anderen das falsche Mindset haben und gemeint zu einem sind, hinzugehen, wie kann ich in einer Situation anders agieren und wie kann ich dabei halt im vollen Maße Verantwortung übernehmen und wenn ich aus so einer Modellsicht drauf gucke, dann nehme ich wahr, dass wenn wir auf die Ressourcen in der agilen Szene drauf gucken, inklusive meiner, wir ein riesiges Problem haben, weil wenn man jetzt diese Startbrille zum Beispiel aufsetzt, haben wir dabei Material, was entweder zu preskriptiv ist und den Leuten eine falsche Sicherheit gibt. Zu sagen, mach das genau so lieber Mike, dass du dir Leute in einer Schlangengrube einlädst, holt alle Stakeholder zusammen und dann machen wir ein bisschen Jigga Jigga mit dem und gucken mal, was passiert, kann sein, dass wenn jemand sich an solchem Kochrezept festhält, dass das nicht so klug ist, das kann halt auch richtig wehtun und auf der anderen Seite gibt es aber auch Materialien zum Beispiel, aus der Ecke kam ich teilweise, die zu fordernd sind oder zu viel Eventualitäten draufgebracht haben, wo die Leute, wenn wir auf die Persona drauf gucken, gesagt, könnt ihr mir mal überhaupt mal ein paar Orientierungspunkte geben, wie es grundsätzlich mal funktionieren könnte und zwar einmal und nicht, hey es kommt drauf an und hier sind vier Wege und hast du mal über dein Leben nachgedacht und das ist so der Punkt dabei, wo wir von den Materialien her glaube ich besser werden können, als auch, dass wir uns in den Trainings selber halt auch fragen müssen. Da habe ich ein spannendes Experiment mit, ich mache relativ viel mit meinen Mentis, wo wir auch Sachen ausprobieren, gemacht, wo wir drauf geguckt hatten auf die Diskrepanz von dem, wo Leute gesammelt haben, was begegnet euch eigentlich an gängigen Dysfunktion da draußen, wo ihr schimpft dabei, hey wie guckt ihr auf Schätzen, was dabei schief geht, wie guckt ihr auf ein Produkt und haben dem mal gegenüber gestellt, was sind denn gängige Wege, wie sowas vermittelt wird und die Quintessenz aus dieser Übung war, ganz ehrlich, wir müssen uns nicht wundern, dass solche mit so vielen Dysfunktionen rumlaufen, wenn wir uns ewig über die Schönheit der Fibonacci Sequenz ergötzen und dabei es nicht schaffen, den Transfer herzustellen zu den gängigen, die fragen, warum Leute sich fragen, warum sollte ich hier was ändern, also gesehen, da gibt es eine ganze Menge Themen, wo man sagt, die sollten eigentlich klar sein, wo wir gar nicht so klar sind. Jetzt kann man ja Berufserfahrung nicht einfach herzaubern, die muss man sich selbst erarbeiten, mehr oder weniger, wenn man aber mal gerade bei einer Ausbildung sich das ansieht, dann ist Verständnis vielleicht das, was man als erstes herstellen kann. Wie erreicht man denn in der Ausbildung gerade im Scrum-Bereich mehr Tiefgang und Verständnis, also was machst du konkret in deinem Ausbildungsprogramm, um nach der Zertifizierung Weiterentwicklung zu ermöglichen oder zu fördern oder insgesamt Verständnis zu fördern? Vielleicht dazu eine zweigeteilte Antwort, weil tatsächlich mache ich einige Sachen, wo ich von einigen Leuten, mit denen ich übrigens nie co-trainiert gehört habe, wo andere Leute von mir co-trainiert haben, dass Ralf macht das anders, wo ich ehrlicherweise Grüße an Andreas schlieb, ich weiß nicht, wie diese Aussage zustande kam, aber ich habe sie von anderen gehört, dass dabei mir schon in einem Basistraining wichtig ist, wie wir das vermitteln, was schwer aus Büchern zu lernen ist. Das ist für mich der Anfang, wo es darum geht, wie man Leute challenged, wie man den Leuten einen Erfahrungsraum gibt, wie sie darin interagieren und verstehen, dass Agilität und gerade so etwas wie Scrum ein Lernrahmen ist und dass man dabei sieht, wie man dieses schafft und dass die Praktiken, die wir dabei aufgreifen können, immer Hilfsmittel sind. Deswegen, ich komme immer schon aus dieser Sicht und solche Erfahrungen helfen Leuten, dass sie anders rangehen von einer Haltung, sie anders aufgreifen können und das ist eine Basis, die würde ich mir jetzt selbst in den Basistrainingswünschen wünschen, dass sie stärker aufgegriffen wird und ich erlebe da sehr viele Leute, die sich an Folien festhalten, mir irgendwie die Ansammlung von Verantwortlichkeiten runterbeten und wie sie glauben, dass der Prozess durchgeführt werden sollte und Idealismen schaffen, was ich als riesiges Problem sehe, weil wir wollen einen Lernrahmen haben, wir sehen, wie es aussieht und einer sagt, so sieht der Lernrahmen ideal aus, das passt für mich nicht zusammen. Und wenn wir von dem aber jetzt weiter drauf gucken zu den Leuten, die in der Praxis drin sind, dann haben viele aus manchmal auch schlechteren Trainings das Problem, dass sie drauf gucken, dass ihnen bestimmte Idealismen beigebracht wurden, wie sie dann in der Praxis agieren und sich fragen, wie soll ich das Ganze eigentlich leben und sie haben die Frage, wie gehe ich dabei vor. Da sind Leute sehr häufig dabei und gucken sich im Internet um, wie sie weitere Kochrezepte finden, wie sie Sachen dabei finden, die ihnen dabei helfen und manche rennen da auch von, dann unglücklicherweise von einer Basis Zertifizierung zur nächsten, wo es glaube ich eher darum geht, sich zu sortieren, zu fragen, was will ich erreichen, wie stelle ich mich dazu aus und wie schaffe ich einen Lernraum, der mir dabei hilft, effektiver zu agieren und deswegen habe ich das in meinem Mentoring-Programm so gestaltet, dass die Praxisaustäusche von den Teilnehmern ganz klar im Vordergrund stehen. Das heißt, ich, jetzt gerade startet wieder so alle zwei Monate eine Kohorte, ich spreche am Anfang mit den Leuten darüber, hey, was willst du eigentlich erreichen, wo willst du hin und dann sprechen wir darüber, wie kannst du dieses Mitmach-Programm für dich benutzen, so dass du deine herausfordernden Praxisfälle reinbringst, dass wir die Themen, die dich beschäftigen in der Praxis in den Austausch mit den anderen einbringst und dass auch die Lernmodule dabei so aufgebaut sind, zu sagen, du hast was vorbereitet, jetzt sprechen wir darüber, was willst du zu dem Thema lernen und so eine gewisse Resonanz schaffen und nicht einfach nur die Vermittlung von Fakten wissen und das Spannende dabei ist, ist, dass sich dabei herausbildet, dass ich immer stärker sage, dass 80 Prozent der Scrummaster 80 Prozent der gleichen Probleme haben, was den Austausch untereinander auch wieder sehr spannend macht, weil ich auch immer wieder viele Anfragen habe, wo Leute sagen, Ralph, kann ich bei dir einen Individualmentorin kriegen, da sage ich, weiß ich noch nicht, ob ich das gerade machen möchte, aber es ist eh schlechter, als in ein Programm reinzugehen, nicht wegen den Skalierungseffekten für mein Business, sondern du willst, du willst nicht, dass das jemand zu einem Minireal führt, du möchtest an der Stelle, dass jemand sieht, es gibt da eine Perspektive von einer Person, es gibt andere, die haben da auch Perspektiven und dich dabei aussucht, wie das Ganze zusammenpasst und vor allem, dass, wenn du erkennst, dass wirklich die meisten anderen auch das Problem haben, dann handelst du als Praktiker halt anders und sagst, ich muss jetzt nicht davor zurückstrecken, ich bin Schuld da dran und das hilft den Teilnehmern dabei eine Orientierung zu kriegen, deswegen da bin ich so ein bisschen unterwegs. Macht das halbwegs Sinn? Das macht total Sinn und ich habe mich gerade gefragt, ob so ein Certified Minireal vielleicht gar keine so eine schlechte Idee wäre, aber... Dank deines Tipps habe ich ja überlegt, ob ich meine Podcastfolgen demnächst transkriptiere und einen kleinen Chat-GPT-Scrummeistern mache, an der Stelle, in dem man dann die Fragen reinstellt, aber das ist noch auf der To-Do-Liste. Jetzt ist ja in diesen Jahren, wo sich agile Methoden verbreitet haben, ja auch ein Stück weit das Thema aufgekommen, ob Unternehmen da überhaupt noch sehr viel weiter investieren wollen. Also, man kann ja sagen, es ist auf der einen Seite ist ein bisschen eine Bubble entstanden, die agile Bubble nenne ich jetzt mal so, da will ich gar nicht jetzt eine spezielle Methode fokussieren oder gegeneinander stellen, aber es hat sich nicht nur durch die Rezession im letzten Jahr ein Stück weit auch die Frage gestellt, welche Rollen haben denn da in Zukunft einen Stellenwert? Also, da gab es ja eine Studie zwischen BAI, also Business Agility Institute und Scrum Alliance, wo einfach mal der Markt gepollt wurde und da will ich jetzt gar nicht so sehr reingehen, weil das kann natürlich gefärbt sein durch die aktuelle Wirtschaftslage und dergleichen. Aber wenn du jetzt so mit Scrum Mastern arbeitest, die vor allem neu in die Rolle kommen und so wie da Harald gerade gesagt hat, die ein Stück weit sich orientieren wollen, was gibst du denen erstmal für Tipps, wie sie sich auf ihre berufliche Zukunft einstellen sollen? Voll rein oder das einfach mal so mischen mit anderen Kompetenzen? Wäre interessant mal zu hören, wie du da so praktisch unterwegs bist und welchen Anforderungen du da begegnest. Also erstmal ist es so, dass ich jetzt einen Punkt halt gefärbt habe durch das Mentoring-Programm, wo ich halt unterschiedliche Teilnehmergruppen drin habe. Da habe ich eine Kategorie von Leuten, die kommen halt her aus der Richtung, dass sie Teilzeit-Scrum Master sind und das in Vollzeit machen wollen und dabei halt auch lernen wollen, wie sie dafür Argumente finden und wie sie halt auch eine Wirkung und eine Strukturierung erreichen, da rein zu kommen. Es gibt Leute, die wollen reinkommen, dass sie feststellen, dass sie bestimmte Sachen aus ihren anfänglichen Sachen geschafft haben zu erreichen und so eine Glasdecke erreichen, zu sagen, ein paar Sachen im Team funktionieren, aber das Umfeld ist gemein, nenne ich es jetzt mal oder da kommen sie halt nicht so weiter, wie sie es wollen. Da gibt es einen riesigen Punkt drum. Es gibt auch ein paar Leute, die sich fragen, wie kann ich ohne Erfahrung in einer Firma vorgaukeln, dass ich Erfahrung reinbringe und so tue, als ob. Also da gibt es eine riesige Diskrepanz, weil es inzwischen unglaublich viele Leute mit dieser Basisqualifikation gibt, die gerne in diesen Markt rein wollen, die Firmen sagen, aber ich hätte gern jemand mit Erfahrung und der ein oder andere trifft dabei auch die Entscheidung zu sagen, ich deute Erfahrung von mir um und tue so, als ob und das ist eine Sache, die ich da sehr kritisch bei sehe, weil wenn du eine Lernumgebung unterstützen möchtest und sagst, hey, jetzt können wir mal drauf gucken und gucken ergebnisoffen, was dabei rauskommt und du hast die Ansätze, die du dort prägen willst, nicht erlebt und siehst nicht, dass es ein Lernen und wir müssen mal gucken, wie sich daraus weiterentwickelt, gehen viele von denen hin und sagen, ich garantiere dir, wenn wir das mit folgendem Kochrezept machen, dann wird das Geld vom Himmel regnen und dann stellen sie sich hin und platzieren sich plötzlich mit, ich bin die Lösung, ich bringe das rein, ihr müsst es einfach mitmachen und töten im Grunde diese Lernumgebung. Also da gibt es verschiedene Positionen, wo Leute daraus starten und ich rate immer dringend dabei, dass wenn Leute anfangen zu gucken, hast du einen Austauschrahmen, in dem du ehrlich mit anderen darüber reden kannst, was für Probleme du hast, wie systematisierst du dein Vorgehen und lernst dabei umzugehen, achte darauf, dass du genügend Rüstzeug hast, dass du anfängst, dich gut zu fühlen, aber guck dann halt eben auch auf diese Strukturierung drauf, die du brauchst, weil da gibt es eine ganz typische Falle, wo die Leute in so einer Tularitis verfallen und manche auch in so einer, es gibt so Basiskurs-Junkies, die findet ihr auf LinkedIn mit einer solchen Kette an Themen, die sie dann in ihren Namen hinten ranschreiben, was sie alles gemacht haben, alles zwei Tageskurse, alles am Ende noch mit einem Multiple-Choice-Test dran und rennen dann von Kann-Mann zu Scrum zu OKRs zu was auch immer gerade hip ist und gehen aber nicht den Schritt weiter, zu sagen, wie systematisiere und strukturiere ich meinen Punkt, dass ich halt auch sage, wie wende ich Sachen in der Praxis an und gehe weiter und da ist mein Tipp, jeder braucht diesen Austausch und braucht auch diesen Rahmen, dieses Sparring und zu sagen, wie werde ich dabei effektiver drin, weil ansonsten über bestimmte Hürden häufig alleine schwerer rüberkommt, weil man selber in alte Muster reinfällt und die Umgebung halt auch und das macht es halt schwierig. Wenn man jetzt mal drauf schaut, was du mit den Leuten bearbeitest, also quasi an Lernthemen vertiefst, im Mentoring oder in spezifischen Lernprogrammen, mal über den Tellerrand von Scrum und Agile hinaus, was sind denn da so die Schwerpunkte, die eben dann speziell auf Praxis der Scrum-Meisterei abzielen, die man nicht im Agilen Umfeld typischerweise auch lernen würde? Ich versuche mal ein paar Sachen zu erzählen und erzähle, ob das in die richtige Richtung geht, weil wir haben da, wenn wir sagen, was hast du eine Herausforderung, wie gehst du dabei vor, haben wir relativ wenig Themen, die wir behandeln in der Richtung, wie halte ich ordentlich Planning Hooker-Karten hoch oder so. Das sind so Themen, die sind nicht das Relevante, was Leute interessiert, sondern wir haben da wieder kleine Themen, wo Leute sagen, wie schaffen wir es, dass wir als Team effektive Verantwortung übernehmen? Wie schaffen wir es dabei, dass wir unsere Produktentwicklung effektiver aufstellen, dabei, dass wir früher halt auch aktiv zu diesen Themen lernen? Wie schaffen wir es, anschlussfähig an eine bestehende größere Organisation zu werden und diese dann halt auch, wo sie steht, mitzunehmen und weiterzugehen? Wie schaffen wir es, in dem Arbeitsalltag wirklich auch Themen weiterzubringen? Also da sind, meinst du, solche Sachen in der Richtung, weil davon gibt es relativ viel? Das kommt schon in die Richtung und die Frage der Skills, die es dafür braucht, das ist jetzt die spannende. Man kann das ja aus einer logischen Perspektive sehen und sagen, ja, so macht man das und da braucht es dann halt diese und jene Klarheiten und da muss man halt jene Vereinbarungen treffen, also all diese Themen. Und ich glaube, das ist noch mal relativ leicht zu lernen. Ich vermute, das kann man auch über deinen Podcast im Selbststudium aufarbeiten, aber wenn es dann um die psychologische Ebene geht, ist man da schneller mal, sagen wir mal, ratlos, aber zumindest gefordert. Also tatsächlich habe ich vor ein paar Jahren manchmal Leute strukturell überfordert, wo ich gesagt habe, ganz ehrlich, ihr müsst nicht so viele Methoden lernen, weil wenn ihr mal genau drauf guckt, was ich mache, ich nutze vielleicht so ein Dutzend Sachen und die benutze ich immer wieder und in denen bin ich unglaublich gut, weil ich sie immer wieder auf unterschiedliche Kontexte umwidme. Das ist aber gar nicht so viel, was ich da benutze. Da habe ich versucht, Leute vor Jahren dazu zu überzeugen, macht das doch auch so und konzentriert euch darauf, dass es weitergeht. Da habe ich aber erlebt, dass wenn man auf diese Start-Enabled-Change drauf guckt, dass Leute, die tief im Start drin stecken, man damit überfordert. Man muss halt auch akzeptieren, dass Leute sagen, ich brauche da ein paar Sachen, die mir erstmal eine Sicherheit geben, dass ich sage, ich fühle mich in den gängigen Bereichen, wo ich agiere, so bestückt, dass ich sage, ich kann den Kopf von dem Methodenzettel hochnehmen und mit den Leuten mehr agieren. Und dann gibt es aber den anderen Punkt, wo es viel auch darum geht zu sagen, bei den Situationen, wo du nicht weiterkommst, wie systematisiere ich mein Vorgehen, um hier effektiv gemeinsam mit den Leuten etwas zu bewegen. Also nicht in diese Falle reinzufallen von, ich durchdenke alles, was hier in dieser Umgebung dazu gehört, ich nehme alles erstmal rauf und dann fällt bei mir die Methode raus, die Lösung raus, die ich euch dann überhelfen will und keiner von uns will die Lösung eines anderen haben, wenn er das Problem nicht sieht. Und da geht es dann häufig darum, wie lerne ich Strukturen und Systeme zu lernen, wie ich Anstöße gebe, um bei den beteiligten Personen Bedarf zu schaffen, zu sagen, hey, haben wir da ein Problem, müssen wir da ran? Okay, das ist konkret, wo wir dran müssen, so dass man entweder Leute angeregt sind, selber was dabei zu machen oder halt mit mir was zu machen. Und da haben wir tatsächlich auch im Mentoring-Programm einen sehr starken Fokus drauf, dass man diese Art von Systematisierung lernt, wie setzt man an, wie aktiviert man Leute und wie schafft man dann dabei, dass auch die Lösung dann gegebenenfalls auch entweder bei den anderen entsteht oder sie halt die Sachen reinpullen und das verändert halt massiv das Spiel. Das ist für mich einer der stärksten Punkte, auf die ich drauf gucke und im letzten Jahr ist noch sehr stark rausgekommen, dass das Thema der Auftragsklärung häufig ein sehr wichtiges Thema ist. Also der Punkt dabei, wie ich mich auch als Grammarstuart, Agile Coach oder moderne Führungskraft positioniere, weil ich arbeite ja ohne Weisungsbefugnis und möchte gemeinsam mit den Leuten etwas gestalten. Wenn ich jetzt zum Beispiel als Grammarstuart unterwegs bin und die anderen nur frage, was hättet ihr gern von mir oder es nicht kläre, rutsche ich in der Regel in so eine ziemlich unglückliche Rolle als Kümmerer und Antreiber rein, wo ich so die Jira-Tippse werde oder der, der den Leuten das hinterher trägt, weil die Leute bestimmte Sachen gewohnt sind, was andere für sie übernehmen und dann halt natürlich erwartungsfroh angucken und "Mike, du bist ja der, der hier da ist, der das Jira pflegt." Und da bist du dann plötzlich in diesen Rollen mit drin, wo es aus meiner Erfahrung auch wichtig ist zu klären, was wollen wir eigentlich mit den Ansätzen, die wir hier benutzen, eigentlich erreichen? Wie nutzen wir sie dabei, damit sie uns dabei auch helfen? Was fällt uns dabei schwer, das zu erreichen? Und erst dann die Frage "Und wo hättet ihr gern, dass ich dabei unterstütze, um das umzudrehen?" ist für mich ein ganz wichtiger Punkt, der das Spiel maßgeblich ändert, weil Widerstand gehört in so einer agilen Begleitung, wenn man einen Change-Term gehört, irgendwann immer dazu, jeder von uns hat, wenn wir von einem alten Selbstverständnis zu einem neuen versuchen, irgendwo etwas zu machen, da gibt es Leute, die sagen am Anfang "Ja", ist ja völlig logisch an der Stelle, aber es ist halt auch manchmal ein naives "Ja" und wenn man dann im Tun ist, gibt es halt Sachen, wo Leute sagen "Ja, und jetzt machen wir es ja so wie immer, ne? Also wir wollten schnell aus Inkrementen lernen, aber jetzt klappen wir erst mal lieber ein halbes Jahr die Bordsteine hoch und bauen mal eine ordentliche Infrastruktur hin, weil das haben wir immer so gemacht." Hatte ich beispielsweise mal so gehabt. Und da ist dann die Frage, schon wichtig zu sagen "Hey, pass mal auf, das Umfeld hat gesagt, wir wollen effektiv eingebunden werden in der Gestaltung, weil das letzte Mal habt ihr unser Budget verbrannt, wie die Elbphilharmonie das auch gemacht hat und das mögen wir nicht so gerne, da hätten wir jetzt schon gern was anderes." Und da ist schon der Punkt dabei, wie stellt man sich auf, dass man in diese Gespräche fair und partnerschaftlich reingehen kann und nicht der Inquisator ist, der sagt "Satan, weiche von mir, benutze meine Methode und werde toll", sondern wir wollten das erreichen, dazu hatten wir uns vor aufzustellen, wollen wir den anderen noch mal sprechen, dass wir den Kurs ändern, wollen wir zusammen gucken, wie es geht oder möchtest du hier für dich alleine rumwurschteln, dann würde ich aber eine E-Mail an die anderen schreiben und sagen "Ich bin raus, weil sowas unterstütze ich nicht." Und das ist so ein Punkt dabei, wenn ich dieses Framing nicht habe, dann rutscht man unglaublich leicht halt in ziemliche Inkonsistenzen ab, wo man ja eben um Gottes Willen nicht zwingend Scrum oder was auch immer machen muss, das ist ein Mittel zum Zweck, aber der Punkt dabei, die Frage zu stellen, wozu wollten wir uns konsequent aufstellen, ist es Revolution, ist es Evolution, das ist eine Frage, die dabei schon wichtig ist, halt auch sich immer mal wieder zu stellen und dann damit zu arbeiten. >> KLAUS TOCHTERMANN: Jetzt bietest du dazu, dass Leute, sagen wir mal, mutiger, vielleicht zumindest versierter in diesem Vorgehen werden, professionelle Begleitung an. Was können Unternehmen deiner Erfahrung nach vielleicht besser intern tun, um solche Kompetenzen zu fördern? Und mir ist schon bewusst, das ist ein Stück weit so ein Catch-22, dass es so irgendwie, wir wollen uns mehr challengen, dafür müssen wir intern Menschen heranbilden oder fördern, aber naja, da gibt es ja auch HR-Abteilungen und dergleichen, was können wir anders tun? >> JÖRG PETERS: Also neben dem, dass ich in Wien vor kurzem übrigens gerade mit 32 Scrum Master in-house Mentoring-Programm gemacht hatte, was jetzt aber nichts weiter ist als die Lösung für das Öffentliche, was auch spannend war und eine tolle Erfahrung für die Teilnehmer und mich, versuche ich gerade an einigen Stellen daran zu arbeiten, wie wir es hinkriegen, dass wir einige Fragestellungen besser verdichtet aufarbeiten. Also beispielsweise arbeite ich gerade an einem Kompakt-Guide, der heißt "Scrum Master führen für Vorgesetzte". Also wie schaffen wir es stärker rauszuarbeiten, dass wir Anhaltspunkte haben, diese Gespräche stärker zu verdichten, weil ich erlebe viele Führungskräfte zum Beispiel, die sind sich unsicher, wie sie agieren sollen. Sie kriegen von Scrum Master, einen agilen Coach, erzählt "Bellsee, Bub, weiche von mir. Du bist in deinem alten Denken gefangen, sind teilweise eingeschüchtert und sagen, ganz passend tut es für mich ja nicht, aber ich möchte jetzt ja auch nicht tradiert dort Einweisungen machen und ich erlebe, dass viele, die da verunsichert sind und da brauchen wir konkrete Fragestellungen, konkrete Hilfen, die dabei helfen, dann auch die Frage zu stellen, Moment mal, was sind denn die Wirkbereiche, die wir eigentlich zusammen sehen wollen und natürlich sollte sich eine Führungskraft alle paar Monate mit ihren Scrum Master und Agile Coaches hinsetzen und mit "Hey, ich sehe hier diese drei Wirkbereiche an der Stelle, wo hatten wir noch mal letztes Mal gesagt, dass wir daran arbeiten, wo wollen wir als nächstes die Schwerpunkte setzen, was brauchst du von mir, dass wir da hinkommen, dass es halt nicht einfach in einer Beliebigkeit abdriftet, weil an vielen Stellen reden wir auch gerne über Messbarkeit zum Beispiel und ich glaube, wir haben an vielen Stellen nicht erstmal eine Messbarkeitsdiskussion, sondern wir haben eine Wirkungsdiskussion. Ich nehme viele wahr, wo viele in der Agile Community über Vertrauen oder andere Proxy-Punkte reden, die wir gut finden in unserer Bubble, die aber, wenn man jetzt von einem Accounting drauf guckt, was bringt mir das, dass jemand intern Zeit kriegt, gerade auch wenn wir in Krisen rein laufen, Sachen sind, die sehr schnell auf der Kürzungsliste stehen und da ist schon die Frage, was bringt uns das weiter, wie werden wir schneller und besser, wenn wir Leute haben, die dann zeitlich den Best haben und ich sehe das so, dass gute Agile Coaches und Scrum Masters einen riesen Beitrag intern leisten, dass wir aber daran arbeiten müssen, dass wir diese Frage, was trägst du für uns bei, wie hilfst du uns, dass wir schneller mit dir besser werden als ohne dir, dass wir diese Frage stärker kanalisieren müssen, so dass bessere Hilfen entstehen, aber dass halt auch die Unterstützung für diese Person entstehen und man halt tatsächlich auch nicht plötzlich die Zeiten halt wegkürzt, weil es halt einfach Sinn macht und wenn wir das nicht schaffen, dann wird es halt in der Beliebigkeit versinken. Wenn wir das Ganze jetzt mal so ein bisschen noch aus einer anderen Ecke beleuchten, dann merken wir im Austausch mit unseren Gästen und auch im Gespräch untereinander, dass es doch einen deutlich spürbaren Trend gibt, weg von dem vielleicht etwas übertrieben ausgedrückt starren Befolgen von Frameworks, sondern eher so ein bisschen in die Ecke des tieferen Verständnisses der eigenen Bedürfnisse und Prozesse und des eigenen Geschäftsmodells, so als Unternehmen und eben dann basierend darauf auf diesem Verständnis und dem Aufbau von Wissen im Unternehmen mehr in der Lage zu sein, Inspect and Adapt zu machen und den eigenen Weg zu finden und zu definieren, also auch den eigenen Weg zur Agilität zu finden. Du berätst ja auch Unternehmen in genau dieser Perspektive und was nutzt du dabei bei Beratung, Coaching und in deinem Lernprogramm, um vielleicht da einen ganzheitlichen Ansatz zu bieten für Unternehmen oder wie berätst du da? Also erstmal überrascht es mich tatsächlich unglaublich, wie präskriptiv viele agile Herangehensweisen gesehen werden. Bei erstaunlich vielen von denen gucke ich drauf und sage, die waren so nie gedacht. Also weder Scrum war so präskriptiv gedacht, wie Leute sagen, so musst du es leben, sondern es ist irgendwie, im Englischen sind es 13 oder 14 Seiten gerade, die da geschrieben sind, so als Grundrahmen, den man benutzen kann und vieles, was da drauf gehäuft wird, was es präskriptiv macht, ist gar kein Scrum, sondern es ist ein Lernrahmen, wo ich glaube, dass selbst wenn man solche Sachen aufgreift, sie so nutzen sollte. Genauso, Mike, du bist ja auch relativ viel unterwegs gewesen in der Kann-Machen-Welt, auch das ist halt eben ein sehr minimalistischer Punkt dabei, wie schaffen wir eine Change-Management-Methode und da ist, finde ich es erstmal sehr spannend, wie wir solche Sachen, Leute aus alten Gewohnheiten und Change-Reaktionen überladen haben mit präskriptiven Sachen, damit wir dann sagen, davon wollen wir weg. Das finde ich erstmal ein Punkt dabei, der ist schwierig, weil wenn wir jetzt drauf gucken, was Firmen erreichen wollen, ist für mich immer die Frage wichtig, was wollen wir erreichen und wie stellen wir uns dazu auf und ich nehme wahr, dass wir im Kern bei meinem Team, als auch einer größeren Konstellation, uns immer auch fragen müssen, was ist der Steuerungsrahmen, den wir nutzen, damit wir hier zusammen lernen, dass es funktioniert, was ist der führende Rahmen, der dabei mit rein spielt und ich glaube, wir brauchen immer auch eine Frage, ist es eher Flow-Management, ist es eher Empirie, was ist das, was im Kern hier liegt, weil wenn wir diesen Punkt nicht adressieren, wird es am Ende eher was definiertes mit Kochrezepten und das ist dann selten gut, deswegen komme ich sehr stark von dieser Frage, was wollen wir erreichen und wie stellen wir uns dazu auf und versuche daraus dann halt letztlich zu gucken, wie wir dazu ein Vorgehen finden, dort reinzukommen. Wie schätzt du denn genau diese Aussage ein, dass es wichtig ist, wenn man sich in eine agile Richtung weiterentwickeln will als Unternehmen, wir versuchen da ja immer so ein bisschen Hilfestellung zu bieten, wenn Unternehmen da gerade an diesem Punkt stehen, wie wichtig findest du es, Wissen aufzubauen über agile Methoden, über die Toolbox zu füllen, um dann selber besser in der Lage zu sein, zu sagen, ich weiß vielleicht in einem Inspect and Adapt Ansatz besser, was könnte ich jetzt aus der Toolbox rausnehmen, um den nächsten Schritt zu machen. Hältst du das für sinnvoll oder sagst du, auf die Toolbox kommt es gar nicht so an, es kommt vielleicht auf ganz andere Dinge an. Also ich sehe diese Agile Awareness Trainings und Kompakte haben in Firmen schon Sinn gemacht, damit man Leute abgeholt hat, dass sie sagten, wie geht es grundsätzlich dabei eine Grundidee zu haben. Bei dem Punkt dabei, wir schulen Leute erstmal sehr tief und sehr breit in Werkzeugen, die sie theoretisch anwenden könnten, die sie aber nicht anwenden, sehe ich eher kritisch. Weil der Punkt dabei immer ja der ist, wir sind in unserem Alltag, der prägt uns, dann nehmen wir ein bisschen was aus ein paar Lernmodulen oder Trainings mit und dann prägt uns wieder der Arbeitsalltag. Stell ich mir jetzt mal vor, ich habe über ein Jahr mehr verschiedene Methoden angeeignet und habe gesehen, wie sie theoretisch gehen, aber faktisch hat mich meine Ist-Umgebung ja doch maßgeblich weiter geprägt. Da ist dann der Punkt dabei, dass ich Firmen dringend anrate zu sagen, wie kommt ihr in ersten Stellen auch einfach ins Tun. Also wo sagt ihr, was wollt ihr erreichen und wo finden wir dann Bereiche, wo wir sagen, da hat es Sinn, dass wir Sachen unterstützen und daraus lernen. Das ist so der eine Punkt, auf den ich halt sehr stark gehe, weil wir müssen diese Erfahrung sehen und gucken, wie wir daraus reagieren und das aufgreifen. Für das individuelle Lernen, um Kompetenzen aufzugreifen, finde ich, wenn man zum Beispiel sowas wie Timeboxing spannend findet, gibt es kleine einfache Sachen, die ich auch im Podcast behandelt habe, zum Beispiel zum Timeboxing, sowas wie die Pomodori-Technik, wo man sich sagen kann, das kann man individuell als Prinzip erleben, aber sich jetzt zu sagen, ich bereite mich ohne das Tun so als Trainingsweltmeister vor und sage, ich greife das dann in zwei Jahren auf, da habe ich arge Bedenken, wie viel von dem, was dann halt nicht gelebt wurde, am Ende noch da ist, weil am Ende haben die Leute dann gesehen, Moment mal, man muss aber doch alles genau vorher beschreiben. Nein, wir brauchen erst mal eine Rollenklarheit, bevor wir überhaupt irgendwas tun. Und da ist bei den meisten sowas dann deutlich stärker da, wenn es dann wieder ins Tun geht. Und häufig wird das dann sogar dann auch weiter verknusst mit, ich mache so ein bisschen Cherrypicking aus den Methoden. Ich nehme mir das Beste aus allen Welten, höre ich zum Beispiel dann gerne. Und häufig ist der Punkt dabei, dass Lernen halt auch heißt, wie schaffe ich eine Umgebung, in der ich offensiv lerne, was mir bisher nicht bewusst war. Und in dem Cherrypicking sind die Leute meistens dabei unterwegs, aus meiner Erfahrung, dass sie eher so convenience-mäßig, was finde ich nett in Scrum, was ich finde ich nett in Kanban, was fand ich aus dem klassischen Projektmanagement nett, und nehmen sich überall das raus, was nett ist. Und die Sachen, die sie zum Beispiel auch in meinen Trainings zu Scrum überlesen, sind meistens auch Sachen, die ihnen gerade wichtig sind, dass sie sie nicht weglassen würden, wenn sie zum Beispiel sowas wie Scrum nehmen. Und da ist der Punkt dabei, dass man so Cherrypicking macht, der so ganz weit kommen die Leute dabei sehr häufig nicht. Also das heißt dann eher in so einem Ansatz zu sagen, lieber weniger lernen und üben, um das dann zu können, und auch wirklich Sicherheit drin zu erlangen, als möglichst viel zu lernen, um möglichst viele, theoretisch möglichst viele Tools zu haben, die man aber dann nicht wirklich anwenden kann. Agilität ist Tun. Also Agilität ohne Tun, was ist das? Ich meine, ich bin normalerweise keiner, der irgendwie das Agile Manifest oder den Scrum Guide hier und überall dann rezitiert, aber ich finde es total spannend, wenn man sich mal den ersten Satz vom Agilen Manifest durchliest, wo dann halt sowas drinsteht, wir sind eine Community von Praktikern für Praktikern, die aus dem Tun sich gegenseitig hilft und so. Und das ist so das, was dann halt immer weg bleibt an der Stelle, zu sagen, ja ich bin jetzt Trainingsweltmeister, ich habe in der Theorie gesehen, wie mir die großen Zampanos erzählt haben, wie es aussehen sollte, und hoffe jetzt das Beste. Das steht da in keinem Board. Und das ist ein Punkt dabei, wir müssen halt immer gucken, unser Arbeitsalltag prägt uns massiv und das hat einen Einfluss. Und da ist dann halt auch der Punkt dabei, was will unsere Firma erreichen? Was hat sich in unserem Arbeitskontext vielleicht auch verändert? Also da gehe ich dann eher drauf. Und da ist die Frage, wie haben wir heute gearbeitet? Wo ist unsere Firma groß geworden? Was hat uns damals im Gründungsmythos ausgezeichnet? Was ist jetzt faktisch anders? Anzahl Mitarbeiter, Anzahl Kunden, Komplexität, Produkt und ähnliche, ist dann die Frage zu stellen, passt das noch zusammen oder müssten wir da ganz grundsätzlich auch anders arbeiten, weil das war schön und hilft jetzt nicht mehr? Oder wir wollen in zwei Jahren an der und der Stelle stehen, aber ist das wirklich, wenn wir in zwei Jahren in dem Bereich so unterwegs sein wollen, ist das wirklich realistisch mit den bestehenden Mitteln? Und da haben wir die Herausforderung. Und dann geht es darum zu sagen, wie greifen wir dafür passende Mittel auf, die uns dabei helfen, uns dazu anders aufzustellen und das zu erleben, so dass wir aus den Erfahrungen diese Methoden dann im Alltag für uns halt auch lernen zu nutzen. Also da rate ich Firmen dann auch, wenn sie aus einer größeren Transformation drauf gucken, so ein Transformationsteam haben, auch immer dazu zu gucken, dass wenn man diese diese Reflexion macht, was wollen wir erreichen, wie stellen wir uns dazu auf, dass es halt Themen gibt, wo man sagt, jedes Team darf mal so ein bisschen oder jeder Bereich darf mal ein bisschen mit Agilität rumspielen oder sowas. Es gibt Themen, wo aus einer strategischen Sicht es wichtig ist zu sagen, das und das ist unwichtig. Wir wissen, dass jeder Bereich für sich davor Angst hat, das zu probieren, weil das Scheitern zu teuer ist. Wir das aber spannend sehen, deswegen unterstützen wir das als Zentralorganisation dabei und geben die Ressourcen und das Backup an der Stelle, dass wir Sachen probieren, die wir uns vorher nicht getraut haben. Und solche Sachen finde ich dabei in der Orientierung, in der Befähigung wichtiger, als dass jeder mal irgendwie, wie jetzt in einem DAX-Konzern, jeder so einen Durchklickkurs kriegt, wo jeder mal so ein Taskbot gesehen hat oder ähnliches. Weil das ist dann schon was anderes, weil das Immunsystem ist halt in einer Organisation verdammt stark und wird man nicht mit ein paar Prostitzen und einem Bällebad überwinden. Jetzt gibt es ja, wenn man jetzt mal so die klassischen Case Studies der Proponenten ignoriert, die letzten 10, 20 Jahre über, so MeinBias, wenn man so will, die wirklichen Erfolgsstories weniger in der agilen Szene, sondern die tun sich ja ganz woanders auf. Ich nenne immer ganz gerne die Heyer-Crew als Beispiel. Versus in der agilen Szene kämpfen wir sehr oft mit dem, was wir uns da vornehmen. Jetzt wäre so die Frage in deine Richtung, wie schaust denn du da drauf, wenn wir das Ganze bewerten wollen, was eine Organisation braucht und letztlich, wie soll man sagen, einschätzen kann, auf welchem Weg sie sich befindet? Stichwort Metriken, wie soll man da so ein Bild entwickeln in der Organisation, dass man den Fokus nicht verliert, genau das, was du sagst, nicht jetzt eine Methode der nächsten folgen lässt und den Erfolg womöglich an der Anzahl der Zertifikate oder Rollen bemisst, sondern wirklich mal ehrlich drauf schaut, hey, wo sind wir da eigentlich und wo müssen wir noch hin? Also erstmal bin ich beeindruckt, was da inzwischen auch an Stilblüten entstehen kann, wo man wirklich sehr genau auch bei Präsentationen von Case Studies hingucken soll. Da fand ich von einem größeren deutschen Unternehmen es vor zwei, drei Jahren mal spannend, wo sie so gesagt hatten, wie agil sie sind, so mit Fortschrittsbalken und unten stand dann immer so ein Disclaimer drin, was sie denn damit meinten, wie stark sie beim Agile Testing sind und das hieß, ein Team kann Agile Testing, wenn einer an einem Fünf-Tages-Training teilgenommen hat und sie waren schon zu 80 Prozent Agile Testing oder sowas. Und das war brillant, wie solche Sachen aufbereitet sind. Und ich glaube, da haben wir mit zunehmender Zeit halt auch ein Problem. Also ich habe größere Transformationen mit begleitet, das ist zehn Jahre her und da haben wir Effekte dabei gehabt. Da war Time-to-Market-Punkt dabei, da war man vier Monate früher am Markt. Das hätte man damals sauberer aufsetzen können, um zu sehen, wie sind wir dabei unterwegs. Aber damals war eine Strukturierung auch mit drin, wo ich das Gefühl hatte, dass Organisationen damals ein bisschen auch, also das Immunsystem größere Firmen damals haben wir ein bisschen überrumpelt. Es war so ein Opportunity-Fenster, was sich da aufgetan hat, weil es hat im Kleinen funktioniert, hey können wir das im Großen haben, da hat meine Hütte gebrannt und da können wir was machen. Und da war es so, die HR-Abteilung hat ratlos drauf geguckt und gesagt, ja, dann was braucht ihr dafür. Die Strategieberater haben gesagt, lass mal die Softies da irgendwie gucken, ob die in der Organisation was machen, das ist irgendwie was, das geben wir weiter. Die sind alle aus dem Weg gegangen und da gab es einige spannende Transformationen und bei einigen da war ich auch sehr dankbar, dass ich dabei war, dass die dann gut funktioniert haben. Ich muss aber auch gleichzeitig jetzt sagen, dass ich momentan die letzten Jahre eher punktuell in größeren Transformationen begleitet habe, auch weil wir als Firma kleiner aufgestellt sind. Aber ich bei bestimmten Sachen auch gesagt habe, ich gehe keine Kompromisse an Stellen ein, wenn es nicht gut aufgestellt ist. Und da nehme ich, dass sehr viele Großtransformationen momentan unterwegs sind, nicht die Frage zu stellen, warum wollen wir das erreichen, wie stellen wir uns dazu auf und wie gehen wir es ehrlich zusammen an, sondern dass so Agile Compliance Wege mit Rolloutplan gewählt werden, wo man sagt, guck mal jetzt sagt der Chef, wir sollen das tun, gibt das an den Senior VP weiter, der fragt sich dann, shit, wo finde ich das, was am ehesten dran ist, wie wir es gewohnt sind zu arbeiten und dann wie rechtfertig ich, dass wir jetzt agil sind und dann entstehen da unglaubliche Stilblüten bei. Mir ist wichtig bei der Frage, bei egal welcher Größe, um das jetzt wieder auf die Frage zurückzuführen, was wollen wir erreichen und wie stellen wir uns dazu auf. Das ist für mich der Maßstab dabei, dass wenn man diese Frage zusammenkriegt und daraus kann man dann wiederum auch hingehen und kann zur Messbarkeit, also wenn es klar ist, da sind Bereiche, wie wir auch wirklich von der Strategie sagen, hier müssen wir anders agieren als vorher, damit wir da durch navigieren. Da gibt es dann Wege, da habe ich ein Format, das habe ich nie vernünftig geteilt, aber das ist so ein Format, wo ich auf KPIs drauf gucke, zu sagen, das ist nicht ein Wort, sondern es sind drei Worte und gehe da rein mit Performance Indicator Key. Das heißt, Performance heißt für mich bei solchen Sachen, wenn wir da drauf gucken, was heißt, dass es richtig gut läuft oder dass es so schlecht läuft, dass wir draufgehen. Einfach umgangssprachlich zu diesen Kernpunkten, die wir verstanden haben, draufgehen. Indicator heißt für mich, was sind zählbare Sachen, die nicht einfach 90% Angaben sind, die wir uns erlogen haben, sondern Laufzeiten, Kundenzufriedenheitsumfragen oder was auch immer dabei einen ehrlichen Punkt dabei gibt, die uns dazu dann sagen, als Indikator was geben und Key heißt, was sind die wesentlichen, weil wir werden jetzt nicht 100 Sachen messen. Und wenn ich aus einem guten Verständnis da drauf gucke, hat sich der Weg zum Beispiel da für mich ganz gut bewährt, um mit den Leuten eine Orientierung rauszuarbeiten, aber es fängt halt auch mit dem Punkt dabei an, dass wir uns bewusst machen, sind wir zum Beispiel in einer Umgebung unterwegs, wo es eher um Revolution oder Evolution geht. Also beispielsweise ist es so, dass wo ich von meiner ersten Großtransformation meiner zweiten gegangen bin, war super naiv, weil bei der ersten brannte die Plattform. Also da war so ein chinesischer Konkurrent, der hochkam und er hat den Markt aufgegessen und alle wussten, jetzt geht es um was, wir müssen richtig was tun. Da waren Change Sachen möglich und die sind anders mitgegangen und wenn du dann bei der Cash Cow eines großen DAX Konzerns sagst, da machen wir doch mal dasselbe nochmal und guckt mal, jetzt tun wir so, als ob die Plattform brennt, weil Google könnt euch was wegnehmen und dann zeigt dir das Immunsystem einer großen Firma, wo der Hammer hängt. Und das ist unglaublich brutal, was man dabei dann halt auch lernen kann, wie man dann auf Sand kommt und wie man lernen muss, damit auch umzugehen, dass das passiert und da sehe ich es halt wirklich als wichtig an die Frage zu stellen, was wollen wir erreichen und wie stellen wir uns auf im Sinne einer guten Strategie, wie zum Beispiel, habe ich das Buch hier hinten irgendwo liegen, Good Strategy, Bad Strategy hat einen relativ guten Punkt von den drei Kernen, die Strategie ausmachen, die ich da sehr gerne auch als Grundlage und Orientierung benutze, aber dass wir da eine gewisse Ehrlichkeit haben und wenn wir diese Klarheit dabei haben, können wir ins Explorieren gehen, können wir ins Befähigen gehen und daraus können wir sicherlich dann in dieser Klarheit auch Messgrößen finden, aber ich sehe es mit Sorge, dass wir dabei irgendwie nach Quick Win Messgrößen sagen, wie jetzt industrieübergreifend sagen, wie agil du bist, weil das führt meistens doch irgendwie zu Irrwegen und so haben wir halt auch schon viele Methoden verbrannt. Ich meine, wenn wir zum Beispiel auf sowas wie OKRs heute drauf gucken, habe ich häufig das Problem, dass, wenn ich Leute frage, was ist der Unterschied zu Management by Objective, dann sagen, beten sie mir so ganz lustige Punkte runter, die wir heute nicht in die Folge reinpacken müssen und das Witzige ist, wenn man sich anguckt, wo Management by Objective ursprünglich herkommt, dann ist das so nah dran an der Grundintention, die bei OKRs mit hinter ist und keiner guckt drauf, wie wir solche Methoden verballhornen und wir müssen halt extrem aufpassen, dass wir gucken, warum, wie uns diese Methoden eine Chance geben, etwas zu tun und wir sie dann in einer Konsequenz nutzen und darum geht es letztlich. Und verhackstücken können wir alles. Das OKR-Thema wäre mir jetzt auch noch fast in den Sinn gekommen als nächste Dose, die so gerne im Regal steht, an die sich viele offensichtlich zu klammern versuchen. Die Frage jetzt auch aus deiner Erfahrung, wenn man das jetzt subsumiert, wäre, was wäre denn so das, worauf es wirklich ankommt in Organisationen oder Unternehmen, wenn sie sich modernere Methoden an Bord holen wollen und zwar nicht um der Methoden willen, sondern um Wirkung zu zeigen? Ich glaube, einer der unterschätzten Faktoren ist dabei Ehrlichkeit und zwar der Punkt dabei, warum wollen wir jetzt wirklich was ändern, weil bei all dem, wie man sich jetzt Methoden herangehensweise angucken kann, ist ein Buch, wo ich den Autor nicht aussprechen kann, das heißt "Organisational Traps", in dem einer der Hauptpunkte ist, was Organisationen entfallen lockt, dass sie sich nicht bewegen können, ist der Gap zwischen Theory in Mind und Theory in Use. Das heißt, wenn wir darüber erzählen, dass wir eine super kollaborative, moderne Firma ohne Hierarchien sind, mit implizit, dass wir starke Hierarchien haben, dann bin ich halt am überlegen, dass ich eher Kaffeetasten rausgebe. Ich bin am überlegen, gerade eine zu machen, die so geht grob wie "Mein Chef sagt, wir haben flache Hierarchien auf die Außenseite zu schreiben und wenn man draus trinkt, kommt halt raus und ich darf nichts dagegen sagen." Und das sind so die Punkte, die passieren in vielen Firmen, die Firmen leben und das ist fast schlechter, als wenn man keine modernen Methoden aufgreift, wenn man sie so zelebral aufgreift, sondern die Frage ist, wie kriegen wir da eine Ehrlichkeit rein, dass das agiles Arbeiten, das Lernen, wie kriegen wir es hin, dass wir ehrliche Lernsysteme dabei schaffen, die dabei helfen. Und wenn wir dabei gute Storys schaffen, gute Punkte schaffen, warum wir sie wie aufgreifen, dann sind viele Mitarbeiter dabei auch gut dabei. Wenn wir in einer Firma, die eigentlich eher, wenn überhaupt vom Wandel her, gerade Evolution gebrauchen kann, sagen, wir müssen jetzt "Disrupt or Die" ausrufen, dann führt das zu Zynismus und einem unglaublichen Theater, was einfach nur Geld verbrennt. Und da gibt es eine ganze Reihe Branchen, wo wir da Herausforderungen hatten. Also ich komme zum Beispiel aus der Banken- und Versicherungswelt und ich habe eigentlich vor 13 Jahren mir geschworen, ich gehe nie wieder zurück in diese Branchen, weil sie damals überhaupt keinen Grund hatten, irgendwas zu ändern. Und da gab es dann verschiedene Theaterformen, die man durchführen müsste an der Stelle, um halt zu zeigen, dass man bemüht ist, sie durften aber nicht so doll sein, damit man dann aufsteigt. Und plötzlich ist es so, dass wir Niedrigzinsen haben, digitale Veränderungen, noch so ein paar regulatorische Sachen, von denen Harald viel mehr weiß als ich, die da mit reingreifen. Und plötzlich ist man dabei, da, oh Mist, wir müssen hier was tun. Und dann muss man plötzlich wieder lernen, wie man das tun muss. Und das ist halt auch ein gewisser Punkt, Ehrlichkeit reinzubringen. Und ich erlebe viele große Firmen, die dann sich Vorträge reinholen von Tesla, von Google und sonst irgendwas und dann ihre Organisationsstruktur aufbauen. Die ist jetzt wie Google. Und das Problem ist nur eins, sie sind nicht Google. Und wenn wir halt uns ein Bild hinmalen, dass wir keine Abhängigkeiten zu anderen haben und sagen, jeder PU ist zum Beispiel so unterwegs, dass er für sich alleine arbeiten kann, faktisch es aber nicht ist, dann nehmen wir ihm jedes Mittel, das er noch ansprechen darf, dass er sich mit den anderen austauscht. Und da ist der Punkt dabei, der, dass wir gucken müssen, was brauchen wir jetzt, damit wir uns wohin entwickeln. Und für mich ist da der Vergleich immer so als HSV-Fan, für mich fühlt sich das manchmal so an, dass Leute darüber fabulieren, Champions League spielen zu wollen. Und das haben wir beim HSV das letzte Mal gemacht und dann sind wir abgestiegen. Und da ist manchmal so der Punkt dabei, was ist ehrlich das, wenn wir eine tradierte Versicherung zum Beispiel sind, wie wir den Anfang der Reise machen, mit dem wir dabei mutig vorankommen, aber halt eben auch in etwas, was gewachsene Strukturen, die bei sich uns etabliert haben, entweder soweit Rechnung tragen, dass wir die Leute mitnehmen und das mit ihnen gestalten oder dabei halt auch isolierte Bereiche schaffen, die dann wirklich Disruption schaffen. Aber diese Mischungen, die dabei entstehen, sind häufig sehr toxisch. Und heute kann man da wieder Change machen, Harald, also ich finde das toll, was ihr da zum Beispiel macht, aber es ist verdammt schwer, dann halt auch, wenn es kultiviert ist, dass man nichts verändern wollte und musste, da reinzukommen, das zu tun, weil viele Firmen, vielleicht noch ein letzter Punkt dazu, in vielen Firmen ist es manchmal so, dass Mitarbeiter da gelernt haben, wenn sie in so einer Firma sind, wo man relativ guten Ertrag hat. Was ist denn der Dank, wenn die Mitarbeiter da bei uns geholfen haben, die Firma effizienter zu gestalten? Was ist der Dank, der zwei Jahre später reinkommt? Eine Management-Beratungsfirma, die sagt, 30 Prozent geht immer. Und das ist das, was die Mitarbeiter in dieser Struktur da natürlich gelernt haben an der Stelle, wie sie dann halt eine Miene zu dem Spiel machen, dass sie es dabei nicht erwischt. Und entsprechend haben sie auch das Syndrom des vollen Eingangskorps, um zu zeigen, dass natürlich alles gebraucht wird. Und das macht es dann so schwierig. Und da ist es halt spannend, immer darauf zu gucken, in was für einem Markt bin ich unterwegs? Was ist fit for purpose? Wie stellen wir uns dazu auf? Und ich glaube, da brauchen wir Ehrlichkeit. Das finde ich einen super Punkt mit der Ehrlichkeit. Und wir sind da ja auch so ein bisschen im System des Unternehmens und bei den Menschen, die das System des Unternehmens maßgeblich prägen. Also das heißt, die hohen Führungsebenen, Geschäftsführung, Vorstand, Bereichsleiter. Was tragen die denn zu der, oder was müssen sie zu der Weiterentwicklung beitragen? Beziehungsweise, wo müssen sich diese Personengruppen denn selbst weiterentwickeln, um, na ja, ich sage mal, im schlimmsten Fall der Weiterentwicklung nicht im Weg zu stehen oder im besten Fall sie bestmöglich zu fördern? Ich glaube, wir irritieren viele Führungskräfte dadurch, dass wir vor allem darüber reden, was sie nicht mehr tun sollten. Wir sagen ihnen, sie sollen nicht mehr übergriffig eingreifen, sie sollen die Leute laufen lassen, sie sollen den Leuten vertrauen. Wir reden viel zu wenig darüber, dass wir mit ihnen darüber reden, wenn du das Gefühl hast, die Leute laufen in die falsche Richtung und sie laufen außerhalb des Spielfeldes, wie schaffen wir es, dass wir diese Sachen so definieren, dass die Leute wissen, was es ist, dass sie sich einbringen können? Und ich glaube, wir müssen auf den Ebenen dabei sowohl den Grund, warum wir was ändern müssen, stärker mit reinbringen, als auch diese schwierigen Punkte, was ist das Spielfeld, was ist die Richtung, wie funktioniert es so, dass es uns das Orientierung gibt, wie funktioniert es so, dass es die Leute dabei auch Feedback kriegen? Und da gibt es auch unterschiedliche Systeme und Arten. Da hat zum Beispiel mal der CTO von AIDA zu mir gesagt, das hat mich damals sehr schockiert, sich bewusst zu sein, dass es unterschiedliche Mode gibt, weil der hat mal zu mir gesagt, so was wie "Ralf, manchmal muss man die Sachen auch so führen, dass man gucken muss, ob der Dorsch, der hier eingetragen ist, auch in der Kühlkammer ist." Und das fand ich damals unglaublich blöd, weil ich sagte, nein, wir müssen uns vertrauen und so weiter. Und dann habe ich manchmal über verschiedene Lehrstufen gelernt, dass wenn wir eine gute, gesunde Umgebung haben, dann möchte ich, dass wir aus Vertrauen arbeiten und dann möchte ich, dass es auch gut ist. Aber es gibt halt auch dysfunktionale Umgebungen, wo ich erst mal die Voraussetzung schaffen muss, dass das Ganze dabei entsteht. Und ich sehe da relativ viele Chancen drin, dass die Mitarbeiter sich nach Richtung sehen, damit sie sich daran orientieren können. Und ich hatte jetzt gerade mit einem Haushaltsgerätehersteller die Situation gehabt, wo einem Führungsteam Leute gesagt hatten, dass man von dem Vorstand, der sollte sich mal raushalten. Aber der Punkt dabei ist der, wenn er sich nicht gut fühlt, greift er ja ein. Und da ist dann der Punkt dabei, der, was brauchst du, dass es läuft, dass du mit deren Entscheidungen leben kannst und dass das im Zusammenspiel dich halt auch wirklich entlastet. Und da sind halt schon die Punkte halt auch mit hinter, wie kriegen wir das hin, dass das ineinander greift. Und wenn man einfach nur Leuten sagt, wir sagen euch zwar nicht, wo ihr hinlaufen sollt, aber ihr sollt euch mal selber organisieren, dann wird das zu einem riesigen Sauhaufen. Und da ist dann schon eine Frage, wie schaffen wir es, fähige Umgebungen zu schaffen, die der Verantwortung gerecht werden können. Und da haben Führungskräfte einen sehr wichtigen Beitrag, den wir manchmal in der agilen Szene kleinreden und manchmal auch dieses Eingeständnis verpassen zu sagen, aber wenn die Rahmenbedingungen nicht da sind, zu sagen, jeder soll mal gucken, was er macht, wenn jeder andere dort Aufgaben reindrückt, wird dazu führen, dass die Themen, wo wir sagen, dass wir es freistellen, einfach runterfallen. Also wie schaffen wir diese Systeme, dass das ehrlich gut funktioniert? Mir ist gerade jetzt, glaube ich, es war am Wochenende wieder so ein Post auf LinkedIn in die Finger gekommen, wo es um Taylorismus gegangen ist und ich habe mir nicht verkneifen können, einen Kommentar dazu zu schreiben. Daher ist so ein bisschen die Frage, wie ist denn deine Einschätzung, haben wir da in der agilen Szene mit dem Thema Führung, also wie wir uns damit auseinandersetzen, schon mal ein Problem? Und zwar speziell, um dann an der Stelle auch hilfreich zu sein. Ja, haben wir. Also der Punkt, der mir am meisten geholfen hat, um tradizierte Führungskräfte abzuholen, sind, dass ich Bücher gelesen habe von Gun Taylor Ford und geguckt habe, wie die ihre Sachen gedacht haben. Und an einigen Stellen, wenn man sich die Sachen von dem Taylor anguckt, dann hat er Ansätze vom Design Thinking in Richtung von "Get out of the building" drin, er hat Ansätze mit drin gehabt, wie schaffen wir uns eine priorisierte Entscheidungsliste und fangen oben an. Und wir verkürzen das auf die Sachen, die wir brauchen, um ihn zu unserem Feindbild zu machen. Und dadurch grenzen wir uns ab. Wenn man sich ehrlich diese Methoden anguckt, wofür sie gedacht waren, wo sie hilfreich sind und wo sie halt auch Dysfunktionen erreichen, dann ist es total schön, sich anzugucken, dass Herr Ganschein Gunshardt nicht Gunshardt nannte, sondern Ressourcenauslastungsschart. Und damit hat man einen schönen Anschlusspunkt, Firmen zu fragen, sag mal, habt ihr mehr Projekte als Mitarbeiter? Dann könnte das daran liegen, dass wir so Mechanismen wie den Gunshardt benutzen. Wollt ihr, dass die Leute vor allem ausgelastet sind oder dass wir Wert schaffen? Weil der Name kommt daher. Und da sind so spannende Punkte halt mit hinter, wo es wichtig ist, sich ehrlich damit auseinanderzusetzen. Also ich habe zum Beispiel auch mit Managementberatungsfirmen zu tun gehabt, wo ich nicht mit allen Sachen, die sie gemacht haben, ethisch nennen wir es mal freundlich, einverstanden war, aber wo ich sagen muss, wir müssen anerkennen, dass wir von denen so was von was lernen können, was Executive Communication angeht. Und wenn wir darüber jammern, dass uns keiner zuhört und nie der Chef uns zuhört, stimmt das in den meisten Fällen nicht, weil wir uns nicht bewusst sind, dass der Chef zweimal im Jahr irgendwann bei uns vorbeigelaufen ist und die platonische Frage gestellt hat und wie läuft's, kann ich was für dich tun oder ähnliches und dann sagen wir, passt schon. Und dann sagen wir, nee, der redet nie mit mir und das stimmt nicht. Wir sind nicht aufgestellt, dass wir in solchen Situationen im Fahrstuhl zwei Stockwerke hochfahren können und ein Thema platzieren können. Und da müssen wir gucken, wie wir nicht Sachen ideologisch verteufeln, sondern sagen, ihr müsstet so arbeiten, ist eine absolut blöde Aussage. Wir müssen gucken, wie wir die Themen anschlussfähig aufgreifen, was Organisationen erreichen wollen, wie es den Leuten hilft und manchmal auch dabei drauf gucken, was wollen sie jetzt erreichen. Nicht jede Firma möchte das agilste Unternehmen werden in der Welt, das wäre ja auch Selbstzweck. Ich habe viele Kunden, da habe ich die IT-Abteilung vor zehn Jahren begleitet und die kommen jetzt wieder und sagen, das ist aus den und den Gründen gut und wir wollen das jetzt weiter in die Größe tragen. Oder ich habe eine Firma, die hat vor einem Jahr einen relativ üblen Hackerangriff gehabt, die die ganze Firma lahmgelegt hat und da hat sich die Firma auch aus diesen Erfahrungen wieder gemeldet. Und da erlebe ich häufig, dass uns der Respekt fehlt zu sagen, was liebe Organisation wollt ihr erreichen und die darf ich auch als externer Supporter euch unterstützen und das zu respektieren. Und dann ihnen dabei zu helfen, dass sie dabei halt auch Werte erreichen, im Sinne, dass es halt wirklich auch in der Richtung mehr Wert schafft, aber nicht zu sagen, dass wir mit Idealismen auf Leuten losgehen, mit unseren Schablonen zu sagen, so was wie "Jeder kann alles" ist mir heute wieder auf LinkedIn begegnet. Ich finde, das ist eine riesige Dysfunktion. Es ist, wenn man im Fußballteam gucken würde, dass jeder genauso Torwart ist wie Stürmer. Es ist total beknackt. Wir müssen gucken, dass solche Idealismen nicht überlagern, was es braucht, gut als zum Beispiel agiles Team zusammenzuarbeiten, nämlich, dass wir als Team wissen, wo wir hinwollen, was der nächste Schritt ist und wie wir uns in der Verantwortung dazu zusammenraufen und gucken, was fehlt uns, dass wir das hinkriegen. Und häufig reden wir darüber, ja, bei agilen Teams muss jeder alles können. Aber wir reden nicht darüber, haben wir das zusammen im Blick, haben wir uns zusammengerauft, helfen wir einander und optimieren wir den nächsten Punkt. Und dadurch schaffen wir kein Stück mehr, wenn wir da völlig realitätsentkoppelte Idealismen hinpacken, die die Leute dann eh nicht ernst nehmen, wenn sie in der Praxis sind. Jetzt gibt es ja bei Führungskräften, speziell in der Top-Etage, meistens keinen Mangel an Bildung, sondern da ist ja meistens auch Top- Ausbildung dahinter, also, wo jetzt das MBA-Programmes sind oder irgendwelche vertiefenden Themen und da ist auch Bedarf wahrscheinlich, wenn man jetzt an AI denkt, da kommen wieder jede Menge neue Herausforderungen auf Führungskräfte zu und da werden sie sich auch wahrscheinlich ein Stück weit schlau machen. Ich kenne schon viele, die am Weg nach Silicon Valley sind und da gleich wieder mal direkt vor Ort mit den Leuten reden. Die fahren momentan nach Tel Aviv, um zu gucken, wo der heiße Scheiß ist. Vielleicht ist das jetzt auch schon Shanghai. Genau, da wollte ich jetzt aber mal bewusst raussumen und dich eher fragen danach, entlang dessen, was wir vorher besprochen haben, Veränderung von Organisationen, was braucht es denn oder das jetzt wirklich mit einer wertschätzenden Brille eventuell oder was könntest du denn mehr von brauchen an Qualifikationen, Vertiefungen und eben nicht Skills, die man einfach mal so lernt, wie führe ich ein besseres Mitarbeitergespräch, sondern wirklich zu sagen, wie entwickle ich mich weiter als Führungskraft und speziell als Top-Führungskraft, um herausfordernde Veränderungen zu begleiten. Hast du da eine Perspektive entwickeln können, die vielleicht auch ein bisschen angelehnt ist an deine Arbeit mit Coaches, Scrum Mastern und Fachleuten? Tatsächlich habe ich momentan den letzten Schwerpunkt, den du hast, zuletzt sehr stark gesucht, weil ich halt immer gucke, wie finden wir Möglichkeiten, Fenster, wo wir helfen können und jetzt einmal auf die Agile Coaches und Scrum Mastern, auf die gehe ich sehr stark zu und sage ihnen, geht auf eure Führungskräfte zu und hört ihnen erstmal zu, was sie erreichen wollen und geht nicht mit einer Agenda auf sie los und noch vielmehr nicht mit einer Belehrung, weil die wissen viel, die haben eine Meinung und Klugscheißer, die bei ihnen nochmal an der Stelle irgendwelche Erwartungen bei ihnen formulieren, haben sie so drei bis zwölf pro Tag bei sich am Schreibtisch stehen, das geht im Grundrauschen unter und wenn ihr dabei mal hingeht zu sagen, hey, pass mal auf, wir machen hier Sachen an der Stelle in dem und dem Bereich und wir sehen, dass du daran einen wichtigen Beitrag hast, dass wir auch dafür da sind, dir bei Sachen zu helfen, wir würden gerne mal deine Perspektive verstehen und dann zu gucken, wie das zusammenpasst und einfach erstmal zuzuhören, ist häufig ein Punkt dabei, das machen die wenigsten Agilen Coaches und das ist halt der Punkt dabei, wenn man da erstmal zuhört und sagt, hey, cool, okay, ich habe das so und so verstanden, müssen wir mal gucken, wie wir dazu ausgerichtet sind, aber wenn wir irgendwie ein Problem dabei sehen, ist es okay, wenn wir auf dich zukommen, dass du uns hilfst, dir zu helfen, das ist ein Punkt dabei, da sagt kaum einer nein und das ist das, was die wenigsten Agilen Coaches oder Scrum Master dabei nutzen, sondern meistens, dass sie, wenn sie auf sie zugehen, mit, die müssen geschult werden, die müssen belehrt werden, dem muss klar gemacht werden, dass sie Führungsdinosaurier sind oder ähnliches und wenn man dann zum Beispiel auf die letzte Podcast-Folge, die ich bei Scrum Master im Podcast gemacht habe, mit der Trustfulness Equation drauf guckt, dann merkt man dazu, man braucht sich nicht wundern, dass einem keiner zuhört, also da sind so Punkte mit drin, erstmal von der Sicht, die ich sehr wichtig finde. Der zweite Punkt in Richtung von Fortbildung, Qualifikation von Führungskräften, finde ich eine spannende Frage, weil ich erstmal nicht glaube, dass das Top-Management sauber verstanden haben muss, wie ein Scrum-Team funktioniert. Wir müssen keine Mikro-Manager ausbilden, die gucken können, ob da jetzt ein Team fein nach Scrum arbeitet. Wir brauchen dabei ein Verständnis zu guter Strategie, wie zum Beispiel in dem Buch "Good Strategy, Bad Strategy" vermittelt wird, aus dem wir zu einem guten Storytelling und einer guten Art von Führung kommen zum Beispiel. Wir brauchen da Qualifikation in Richtung von den Sachen, die du ja glaube ich auch mitgemacht hast, in Richtung von Leadership Agility, wo man sich auseinandersetzt mit dem, wie sind Modelle, die dann dabei helfen, nach innen und nach außen zu gucken, so dass man sich auch klar werden kann, wie trage ich mit meinem Verhalten dazu bei, dass das System sich nicht weiterentwickelt, was ich gerne weiterentwickeln möchte. Wir brauchen ein systemisches Verständnis, wo wir die Dynamiken, wie Schleifen sich bei uns bilden und wie man diese durchbrechen kann, dafür eine bessere Konzeptionalisierung hat, um halt dann auch in der Außenwirkung nach außen stärker zu kommunizieren. Also in den Bereichen sehe ich, dass man daran arbeiten muss und dass man dabei besser werden muss, aber ich glaube, dass viele Agilisten dazu halt auch lernen müssen, wie ein Unternehmer zu handeln und zu denken und eine Empathie dafür zu haben, weil ein Bereich, wo ich früher Ignoranz hatte, ist, ich habe Unternehmern jetzt auch die letzten 13 Jahre wieder und wieder geholfen, auch bevor ich meine eigene Firma gegründet habe, aber ich muss dabei auch sagen, dass ich unglaublich viel davon gelernt habe, wo es meine Firma war und die ersten drei Jahre einen gesagt haben, sie müssen, ich habe immer Leuten gesagt, sie müssen proaktiv handeln, wie stellen sie auf und wenn ich ehrlich bin, die ersten drei Jahre in meiner Firma lief ich auf Autopilot und hatte den Vorteil, dass ich in dem blauen Ozean unterwegs bin, wo das ganz gut ging, aber ich habe das gemacht, auch weil ich gestalten wollte, weil ich Leistung gestalten wollte, wie zum Beispiel das Mentoring-Programm und bewusst sagen wollte, wie prägen wir das, wie bauen wir das auf, wie agieren wir dabei auch ethisch nur aus konsequenten Leistungen, das haben wir glücklicherweise bei uns von Anfang an immer machen können und hatten nie die wirtschaftliche Not, das anders zu machen, aber wenn jemand dabei dann in einer altklugen Art und Weise dann losgeht, auch Führungskräfte zu sagen, lern mal systemischer zu denken, schau mal stärker in dich herein, dann haben wir ganz viele dabei, Themen dabei und wie viele von den Punkten kannst du glaubhaft vertreten, weil du selber für dich jeden Tag fünf Minuten Journal schreibst und dabei transformative Punkte für dich selbst gefunden hast, dich anzupassen, inwieweit hast du sowas wie den Responsibility-Prozess oder ein anderes Modell für dich genutzt, um zu gucken, dass du Punkte, wo du immer wieder aus einer Nichtverantwortung agierst, zu lernen, zu durchbrechen, um zu sagen, wie erfinde ich mich dabei neu, wo sind deine Geschichten, dass du glaubhaft rangehst und diese Sachen brauchen Führungskräfte auch, aber sie brauchen auch Leute, die auf Augenhöhe mit jemand in einer authentisch ehrlichen Art daraus sprechen. Sie müssen nicht alle Führungskräfte werden, aber die brauchen keinen weiteren Klugscheißer, der bei ihnen aufläuft und sagt, ich habe hier mal ein Modell in einem Harvards Business Review Artikel gefunden und ich würde vorschlagen, wir alle machen jetzt diese lustige Sache, die in diesem Timeboxing drin steht, ich habe gehört, das soll toll sein. Also ich habe ja eine Methode, die ich da ganz gerne weiterempfehle, um da ein bisschen mehr Bodennähe zu kriegen, nämlich am besten die Leute, die da ihre Vorschläge bringen und mit Firmen arbeiten wollen, dann auch in die finanzielle Verantwortung für das Ergebnis zu nehmen, in der einen oder wie in der anderen Richtung und wenn es dann einmal ein paar Millionen im Worst Case verantworten muss, dann wirst du wahrscheinlich plötzlich leiser treten und noch einmal zweimal mehr überlegen, was du da von dir gibst, bisher noch nicht entsprechend umgesetzt, aber ich bleibe drauf. Ich finde, du hast ein paar tolle Sachen die letzten Jahre auch auf LinkedIn geteilt, wie du dich mit manchen Sachen im Coaching oder auch der Weiterentwicklung auseinandergesetzt hast und ich glaube, wir brauchen mehr Leute, die ehrliche Geschichten auch nach außen teilen, also nicht andere sollten so das tun, sondern ich habe das und das gemacht und das ist die Erfahrung, die ich gemacht habe. Das ist auch das, was ich aktuell versuche, in den aktuellen Podcast-Folgen stärker zu machen, also eher, ich habe dieses Maturity-Modell entwickelt an der Stelle und ich hätte es mir da und da in meiner eigenen Reise als Orientierung gewünscht oder wenn ich über so etwas wie die Trustfulness Equation rede, wie setze ich es in Bezug zu meinem Mentoring-Programm und warum funktioniert der Austausch da dann auch so gut und wie habe ich dann halt durch mein vertrauensvolles Verhalten einen Beitrag und wo habe ich da auch meine Schwächen, die das halt eben trotzdem nicht aushebeln. Das sind so Sachen, die wir mehr brauchen und wir brauchen halt nicht einfach, dass Leute LinkedIn und solche Sachen leben wie in einem Business-Instagram, wo man jetzt nicht magersüchtig von wird, wenn man da irgendwie alle schönen Sachen dabei sieht, die sie dabei machen, aber wir schüchtern uns dabei gegenseitig häufig mit irgendwelchen Sollzuständen ein und müssen hinkommen. Jeder von uns steht vor Herausforderungen, wie er in seinem Arbeitsalltag agiert. Wie schaffen wir es, dass wir ehrlicher darüber reden dabei, wo da die Herausforderungen sind und da haben wir jetzt, um uns wieder auch auf uns als agile Coaches, agile Organisationsentwickler zu gucken, haben wir ganz viele Themen, dass ich sage, in meinem Mentoring-Programm haben wir einen Austausch über gängige Themen, die wieder und wieder auftauchen, aber auf LinkedIn finde ich die kaum und dann wollen wir anderen sagen, seid mal offen und das geht dann so weit und vielleicht so ein ganz kleiner Tipp für das Scrum Master hier oder Agile Coaches, wenn wir da über Vorleben reden, meinen wir damit so Kleinigkeiten wie, wir brauchen nicht die 25. Methode, mit der wir in der Retrospektive reingehen und sagen, wie kriege ich sie durch die Manege gezogen, dass sie jetzt noch mal ein bisschen offener sind, sondern wann hast du in deiner Retrospektive mal Offenheit vorgelebt, also bis hin gegangen hast gesagt, in der ersten Woche vom Sprint, da war ich unsicher, ich hatte das Gefühl, wenn ich eingreife, bin ich übergriffig, wenn ich nicht eingreife, lasse ich euch im Stich, ich habe für A und B entschieden, war glücklicherweise gut oder nicht so gut, ich fühlte mich dabei unsicher, ich hätte jetzt gern mal gewusst, ob das passt. Ich erlebe so wenige Scrum Master, die in der Art sagen, ich lebe mal das offene, ehrliche Teil in den Schildsenken vor und stellen sich dahin, nee, nee, jetzt müssen alle mal den Post-It so abreißen und da hinkleben und jetzt sagst du mal, lieber Harald, dein Sprint, wenn es ein Auto wäre, was für ein Fabrikat es wäre, in welchem Baujahr und Zustand, Farbe wäre auch okay und nee, wir brauchen das, wir brauchen diesen ehrlichen Austausch dazu. Wir müssen noch zu einem weiteren sehr wichtigen Punkt kommen und du hast es vorhin schon angeschnitten, nämlich deinen Podcast. Wir haben mit Erfreuen festgestellt, dass du nach einer kleinen Pause wieder Episoden veröffentlicht hast und da stellt sich mir die Frage, das muss ja einen Grund haben, warum du das tust und können wir uns über weitere Episoden und regelmäßige freuen und was ist dein Fokus damit? Also erstmal hat der Podcast aufgehört, weil ich hier zweimal Zwillinge habe und dabei die Aufnahmezeit bei mir sehr häufig liegt, wenn hier Highlife in Tüten ist und das mit der Leichtbauweise von einem Holzhaus nicht immer optimal zusammen passt und ich teilweise die Folgen um ein oder zwei Uhr nachts aufgenommen habe, der eine oder andere geschrieben hat, Mensch, der wiederholt sich ja dreimal mit irgendwelchen Phrasen und das mache ich, wenn ich müde bin, was auch okay ist, aber tatsächlich war es damals so, dass ich, es hat unglaublich Spaß gemacht, in Podcast-Themen aufzuarbeiten und ich habe dabei selber unglaublich viel bei gelernt, aber es war immer wieder, okay, cool, ich habe diesen Punkt gelernt, wenn ich das so teile, dass es da ist und da war so ein gewisser Gewöhnungseffekt da und ich brauche immer was, was mich motiviert, dabei weiterzumachen und der Vorteil jetzt ist, dass ich das in Kombination mit meinem Mentoring-Programm mache und mein Mentoring-Programm hat mir in der Reibung geholfen, wo sind Themen, wo hauen wir immer wieder gegen, was ist das, was wirklich ehrlicher zu teilen ist und die aktuelle Staffel, nenne ich das sogar so ein bisschen von der Art her, ist sehr stark auf diesen Show-and-Tell-Teil gezogen und nicht auf diesen, ich glaube, wir müssen mal diese Kompetenz aufarbeiten bzw. ich vermische das so ein bisschen, um halt Themen wirklich auch vorzuleben und es geht so weit bis hin zu dem, dass eine Folge kommen wird, wie zum Beispiel ADHS und wie es mich zu einem besseren Agile Coach macht, wo ich halt einfach bestimmte Eigenschaften und Macken, die ich habe und Leute halt auch als Defizit sehe, sage, lest euch mal den Beipackzettel durch, da stehen Sachen drauf, die schreiben mir die Jobbeschreibung von einem agilen Coach, bei dem anderen bezeichnen wir das als Dysfunktion, okay, mein Buchhalter hasst mich trotzdem und da sind so Sachen mit drin, wo ich momentan vorhabe, Folgen aufzuarbeiten, die sehr stark in der Richtung gehen, zu sagen, was habe ich gelernt, wo habe ich Perspektivwechsel gehabt, wo habe ich Erfahrungen gesammelt, wo bin ich wogegen gelaufen und möchte da ein bisschen vorleben, das ehrlich zu teilen und möchte das auch so ein bisschen als Barring nutzen, solche Sachen offen aufzuarbeiten und zu konsolidieren und das ist so der Teil, den ich mir von anderen mehr wünschen würde und ich kann jetzt ewig Appelle machen, jeder teilt mal offen ehrlicher Sachen, ich kann es aber auch einfach machen und da sind dann halt Themen dabei, die ich inzwischen halt leichter machen kann, beispielsweise eine Folge zur ADHS, das hätte ich vor zehn Jahren nicht gemacht, weil du dich damit häufig halt auch angreifbar machst und in Sachen Leute das in irgendwelche komischen Boxen reinpacken und weil ich jetzt so erfahren in diesem Bereich bin und eine gewisse Seniorität habe, dass Leute darüber hinwegsehen, kann ich halt solche Sachen vorleben und Leuten Orientierung geben und gleichzeitig macht es halt einfach auch Spaß, diese Sachen zu konsolidieren und die Rückmeldungen sind halt auch toll, also du hast ja auch gesagt, wann kommen wieder welche, ich hätte sie gern mal zum Laufen, so gesehen, da kommt was und da wird, mein Ziel ist es schon, mindestens alle zwei Wochen eine Folge rauszubringen, aber nicht der Folge wegen und da gibt es dann eine Liste mit spannenden Themen. Ein Thema bleibt fast unmöglich, es nicht erwähnt zu haben, jetzt müssen wir aber aufpassen, dass wir nicht gleich die nächste Episode hier aufmachen, aber es würde uns trotzdem so zum Abschluss, dem wir uns nähern, interessieren, wie du, weil wir haben heute schon mal über Weiterbildung gesprochen, so die Perspektive künstlicher Intelligenz siehst, da ist ja doch in den letzten paar Monaten einiges passiert, was ein paar Jahre gebraucht hat, aber jetzt nimmt es ganz schön Formen, und zwar zügig, was glaubst du hat das für einen Impact auf Lernen und Weiterentwicklung, speziell jetzt im agilen Bereich, aber also auch da, wo du unterwegs bist, was könnte sich da ändern, noch sieht man ja nicht allzu viel, aber man könnte sich einiges vorstellen, was siehst du da? Also erstmal ist es spannend, weil ich einen Master in verteilten Systemen habe und mich da mit KI auseinandergesetzt habe vor 14 Jahren oder was und dass ich dann gesagt habe, nee, gehe ich erstmal auf diese agile Organisationsentwicklung drauf und finde es halt spannend, wie sich das Thema weiterentwickelt hat. Ich glaube, es gibt dabei immer auch Hypes und Über- und Unterschwinger, die da mit reinspielen und ich glaube, wir müssen wirklich lernen, wie wir effektiv mit solchen Themen umgehen, weil ich glaube, es gibt so einfache Sachen, mit denen wir anfangen können, dass wir es überhaupt erstmal selber benutzen können, dass zum Beispiel ein Scrum Master, ein Agile Coach hingehen kann und sagen kann, ja, wir müssen unseren Punkt in Richtung von Continuous Delivery aufstellen, damit wir besser zum Business aufgestellt sind und dann kann man einfach in Chat GPT reingehen und sagen, zeig mir 5 Anzeichen auf, zeig mir 12 Anzeichen auf, woran man sieht, dass wir dabei sind, mach daraus eine Skalierungsfrage, geh in eine Retrospektive und schon hast du eine sehr ergebnisorientierte Abfrage, mit der wir in dieses Thema reinkommen können, in einer Leichtigkeit, die uns dabei sehr hilft. Darüber hinaus, neben dem, dass wir lernen müssen, wie wir solche Themen gut aufgreifen, gibt es ja viele Themen, wie so, dass es irgendwie den Microsoft Co-Pilot und andere Themen gibt, wo ich glaube, viele von den Scrum Mastern, die eher so eine Sekretärsrolle gerutscht sind, irgendwann die Frage aufkommt, warum brauchen wir jemand, der für uns die Tickets anlegt, wenn das unsere KI für uns machen kann, was ich erstmal als eine Entwicklung sehe, die ich sehr begrüße, weil ich glaube, das ist keine Aufgabe, für die man extra Stellen in der heutigen Zeit schaffen müsste. Das heißt, es gibt Sachen, wo ich glaube, das Berufsbild sich auf bestimmte Kernbereiche verstärken wird. Ich glaube, es gibt aber auch Bereiche, wo ich einfach neugierig bin und gespannt bin, wie das sich entwickelt. Es gibt ja Skalierungsframeworks, wo sie KI mit reingeschrieben haben, um so Fortschritt und Lernpunkte zu identifizieren, wo ich mich frage, ob sich es im Theater entwickelt oder wir was übersehen haben und ich freue mich auch über Themen, wie man bestimmte Analysen in so Ticket Tools wie JIRA reinkriegen kann, zu sagen, okay, wir machen das mal auf und lassen da die KI durchfressen, die uns dann sagt, auf Basis dessen, wie Leute hier Ping-Pong gespielt haben, hier die 28 Findings von den Leuten, die sich seit zehn Jahren aus dem Weg gehen oder so, was machen wir denn jetzt? Also ich glaube, da gibt es extrem spannende Themen, wie wir Themen aufgreifen können. Ich bin immer noch gespannt auf den Punkt, ob er, wenn ich meinen Podcast transkripiere an der Stelle und in ChatGPT als Custom-Bot einstelle, ob der dann sagt, hey, wie könnte ich dann eine Definition of Done erstellen, dann aus der Folge wirklich den Punkt aufgreift, wie man sie erstellt oder einfach nur Döniken erzählt. Also ich glaube, da gibt es viele Sachen, wo man die Frage stellen muss, was muss ich wissen, was muss ich nicht wissen und wie kann es dabei helfen, die sehr spannend sind. Ich vermute mal, du bist da im ähnlichen Lager diejenigen, die heute noch so Weiterbildungsveranstaltungen per Frontalmechanismus betreiben, also die können getrost schon mal ihren Job in Zukunft über so einen Bot laufen lassen, der dann vielleicht auch mit einer Video- und Audio-Option einfach vorträgt. Das ist tatsächlich mal ein spannender Punkt, weil ich habe in meinem Mentoring-Programm bisher kein einziges Lernmodul aus der Retorte. Ich weiß, dass viele Trainer damit rumspielen, wie sie dann sagen, da kann ich mich von Green Scene stellen, das aufnehmen mit der Sprache und so weiter, habe ich sehr aktiv einige erlebt, die das total toll finden oder dass sie direkt Aufnahmen dabei machen. Ich muss dazu aber sagen, dass ich für das Thema, also gerade auch was ich in den letzten drei Jahre gelernt habe über das Mentoring-Programm, hat auch damit zu tun, dass ich alle zwei Monate dasselbe Lernmodul noch mal gemacht habe und so zu sowas, zum Beispiel dem Thema Teams und Teamentwicklung weiß ich inzwischen, wo der gängige, hiesige, agile Coach und Scrummaster mir übers Stöckchen springt, wenn ich ihm bestimmte Informationen dabei gebe und jetzt könnte ich das konsolidieren in einer Qualität und werde ich wahrscheinlich dieses Jahr machen, um das bereitzustellen. Das wäre aber, hätte ich das damals vor drei Jahren in die Retorte reingepackt, nicht passiert. Hätte ich das mit irgendwie Chat-GPT aus dem Standardwissen, was im Internet ist, generiert, hätte ich das nicht gehabt. So gesehen, es gibt Punkte, wo ich sage, da ist es extrem spannend, wie wir uns reiben müssen, dass wir wirklich die entscheidenden Sachen hinkriegen und dann gibt es verschiedene Sachen, wo es uns eine Entlastung bringt und wo wir auch drauf gucken müssen, wir müssen uns damit konfrontieren, wir müssen dabei gucken, was wir damit obsolet machen, weil wenn wir das nicht machen, machen das andere in schlecht und halbgar und dann ist das so von dem Antrieb, den wir halt haben, wo wir die Welt zu einem besseren Ort machen wollen, nicht gedient. Das ist übrigens genauso wie bei dem Punkt mit dem Maturity-Modell, den wir vorhin hatten. Ich habe ganz viele Leute gehabt, die gesagt haben, es ist total schlimm, über ein Scrummaster-Maturity-Modell nachzudenken. Faktisch ist es so, weil wir uns weigern, uns mit solchen Themen auseinanderzusetzen, machen das dann Personaldienstleister für uns und überlegen sich dann so lustige Faustregeln mit, wenn sie eine Basisqualifikation mit einem Zettel dran haben, plus drei Jahre Erfahrung, legen sie eine Minenfunktion unter das Gehalt und sagen, mit wem haben sie die größte Marge. Wenn wir uns mit solchen Themen nicht auseinandersetzen, machen das andere. So gesehen müssen wir uns auch mit Themen wie KI auseinandersetzen, wie können wir sie sinnvoll benutzen und dabei halt auch gucken, dass es sinnvoll ineinanderläuft, weil ansonsten sind wir traurig und müssen uns nicht wundern, wenn wir weinen. Viele, viele wertvolle Impulse von dir, Ralf. Jetzt sind wir aber schon wieder am Ende unserer Episode angekommen und deswegen noch die Frage zum Schluss. Wo geht es bei dir weiter? Was hören wir jetzt in naher Zukunft von dir noch? Was wir in naher Zukunft von mir hören, ist, dass von der Halbtagsaufnahme morgen, also wenn ihr die Podcast-Folge einstellt, vorgestern wird wieder eine neue Podcast-Folge live gehen, wo ich die effektive Wissensvermittlung mit Lernmodulen auf Basis der 4Cs behandeln werde und es wird weitere Lernmodule geben. Es gibt momentan einen Punkt dabei, dass ich mit meiner Community, meinem Mentoring-Programm, Kompaktguides versuche zu schreiben zu Themen, die dabei helfen, diese Balance zu finden zwischen einer ausreichenden Orientierung mit leichtgewichtigem Einstieg zu schaffen und wo es extrem spannend ist, wie wir Themen kompakt für die Zielgruppe so aufarbeiten, dass sie sich vielleicht auch mal anders erreichen. Und ansonsten bin ich momentan dabei, in unterschiedlichen Firmen weiter zu begleiten und was man von mir erwarten kann, ist, ich will dieses Jahr Wingsurfen lernen und meine älteren Zwillinge dazu überreden, das zu tun und habe da tierisch Bock drauf zu gucken, wie ich solche Sachen zusammen halt hinkriege. Aber ich habe momentan tierische Neugierde, verschiedene Themen halt aufzuarbeiten, zu lernen und auch mit anderen zu teilen und andere zu inspirieren, zu sagen, was sind deine Erfahrungen, was sind deine Herausforderungen und wie kommen wir dann in Austausch auf Augenhöhe und wenn wir solche Sachen mehr schaffen, dann wird das extrem spannend, was wir in diesen Bereichen, egal ob wir es agil nennen, Business-Agilität oder wir geben dem Ganzen nochmal neuen Namen, spannend sein, was die nächsten Jahre passiert. Vielen Dank Ralf, dass du diese Podcast-Folge bereichert hast. Vielen Dank, dass du da warst. Hat viel Spaß gemacht. Bis bald noch. Danke. Tschüss. Danke schön. Mir hat es auch Spaß gemacht. Tschüss. [Musik] [Ende]