Der Agile Focal Point Podcast mit Mike Leber und Harald Wild. Wunderbar, los geht's mit einem weniger Rück, wahrscheinlich mehr Ausblick. 2024 steht an. Erstmal Hallo Harald. Hallo Mike. Neues Jahr beginnt. Alles ist wieder auf null zurückgedreht und wir haben einen Ausblick ins neue Jahr. Das ist ja relativ, ich denke da auch immer bei den Jahren dran. Einerseits haben da ja andere Länder andere Kalender. Also ich glaube in China fängt das Ganze im Februar an. Ich bin mir gar nicht sicher, ob die auch wieder zwölf Monate haben. Ich vermute es mal. Aber dann gibt es ja auch Beispiele, die Unternehmen, die unterschiedliche Geschäftsjahre haben, wo man sich ja manchmal auch ganz anders einstellen muss. Also was, wie, wo, wann beginnt, ist immer so eine relative Frage in Bezug auf die jeweils persönliche Zeitreise. Wir haben die Gelegenheit heute mal in die Glaskugel zu schauen. Kurz vielleicht zurückschauen, das hast du aber zuletzt wunderbar aufgelegt mit Hilfe unserer unterschiedlichen AI-Assistenten. Sechs, sieben Monate, ich glaube rundum, sind wir jetzt unterwegs mit dem Thema Podcasting zum Thema Agile, der Agile Focal Point quasi live. Und da kann man ja nochmal vielleicht kurzes Resümee halten, was wir daraus lernen wollen, um es in die Zukunft zu projizieren. Und dann tatsächlich, das ist ja das Schöne bei unserem Duett, glaube ich, das aus zwei Perspektiven zu beleuchten oder beleuchten zu können. Ich tue mir immer leicht als Berater, manche nennen das ja Coach, von außen drauf zu schauen. Und wir haben vorher darüber gesprochen, ob man das dann selber auch praktiziert. Das muss ja nicht zu 100 Prozent so sein, aber als Anwender, der du bist, kann man schwer sagen, ich mache das mal von neun bis zehn vormittags, aber dann mache ich wieder alte Schose. Ja, das ist in der Tat so. Also ich glaube, wenn man mal zum Podcast geht, das hat ja auch eine durchaus egoistische Komponente, denn man lernt ja auch selbst sehr viel dabei. Wenn man jetzt mal so sieht, wenn man mit so Größen spricht wie Jim Highsmith, die Perspektive ist natürlich toll. Und wenn man dann die eigenen damit abgleicht oder einfach auch neue Impulse gewinnt, da man ja bei fast jeder Episode dabei ist, ist das natürlich für einen selbst eine gute Lernreise erstmal. Also ich habe da definitiv viel mitgenommen aus den letzten Episoden und es ist auch sehr bereichernd, vor allem haben wir ja auch sehr viele Bereiche beleuchtet. Das war ja jetzt nicht nur in einem Spezialgebiet, sondern wir waren ja wirklich in sehr vielen Gebieten unterwegs. Also ich finde das extrem bereichernd, auch für den Unternehmensalltag am Ende, denn gerade aus unterschiedlichen Perspektiven und Bereichen funktionieren die Dinge ja trotzdem auch in anderen fachlichen Gebieten. Und deswegen fand ich das durchaus interessant, auch das dann entsprechend mit in den Unternehmensalltag zu nehmen. Und da geht es dann natürlich drum und da hast du vollkommen recht, da, ich sage mal, auch als Coach oder Berater muss man sein eigenes Gift irgendwie anwenden. Aber das ist natürlich im Unternehmen genauso oder noch viel mehr so, weil ich kann natürlich, ich muss ja eine gewisse Geradlinigkeit beibehalten. Das heißt, ich muss ja einen Fokus gewährleisten und ich muss irgendwie schauen, dass das auch so aufeinander aufbaut, dass sich am Ende etwas daraus ergibt, was das Unternehmen voranbringt und vor allem auch die Menschen im Unternehmen voranbringt. Und das schreibt man ja Agilität immer zu. Man sagt ja immer, man kann erreichen, dass es den Menschen besser geht und die Prozesse und Arbeitsbedingungen sich verbessern, sich vielleicht daraus auch eine Kultur entwickelt, die dann gefälliger ist oder dem Unternehmenszweck auch mehr dient. Und dann eben daraus zu erreichen, dass Menschen auf Basis dessen, dass sie einfach lieber arbeiten und sich mehr mit dem Purpose identifizieren, den sie da haben, dann auch daraus mehr Leistung entsteht und nicht Menschen einfach nur härter arbeiten müssen, weil es ja schließlich Arbeit ist, wie muss es ja hart sein. Ich glaube, das sind so Ziele, die müssen dann am Ende auch einen gewissen Weg folgen, den man auch beibehalten muss, beziehungsweise mit Inspect and Adapt einfach so anpasst, dass er wieder das widerspiegelt, was man gerade braucht. Und da ist natürlich dann auch ein bisschen mehr Beobachtung drauf, das glaube ich schon. Ich meine, das Thema, das wir jetzt gerade gehabt haben mit dem Reden versus Tun, ist natürlich ein sehr großes sowohl im Einzelkontext oder quasi im individuellen Umfeld, wie auch im organisatorischen. Ich glaube, ich habe vor kurzem mal kurz darüber geschrieben, irgendwas auf LinkedIn oder so, das ganze Authentizitätsgap genannt, mit Referenz zum Stephen Perry, der das mal irgendwo ausführlich behandelt hat. Und einerseits glaube ich, als Einzelne ist es sehr schwierig, wirklich so aufzutreten, dass man irgendwas von sich gibt und propagiert. Wie du es gerade gesagt hast, andere Wege zu arbeiten, anderen irgendwie Gutes zu tun, aber in Wirklichkeit ganz andere Absichten zu verfolgen. Das wird meines Erachtens, Lügen sind sie ja nicht, aber trotzdem kurze Beine haben. Man wird wahrscheinlich selber in ziemliche Dissonanzen kommen, zwischen diesen unterschiedlichen Stühlen zu sitzen, vielleicht ganz andere Story im eigenen Führungskreis oder bei welchen Stakeholdern zu verfolgen, während man dann intern irgendwelche schönen Loblieder singt. Und Organisationen, sind sie vielleicht dessen oft gar nicht bewusst, was sie hinschreiben, du hast das Wort "Purpose" erwähnt, das ist ja oft sehr dick geschrieben, aber dünn beseelt, um dann am Ende den Lackmustest gegenüber Kunden, aber auch Mitarbeitern nicht zu bestehen. Also wie es dir da so geht in deinem Umfeld, wie ihr so arbeiten könnt, um wirklich die Sachen auf den Punkt zu bringen? Also es ist ja immer, da muss ja ein Gesamtcase draus entstehen. Also das heißt, am Ende ist ein Unternehmen gewinnorientiert, das ändert sich auch nicht, wenn man das auf agile Weise umsetzt. Und das heißt, die Veränderung, die man anstößt, die muss ja immer in gewisser Weise auch dem Unternehmen zugute kommen. Also das kann natürlich monetär sein, das kann aber auch in anderen Gebieten sein, dass ich ein attraktiverer Arbeitgeber bin oder was auch immer und ich daraus profitiere. Aber es muss ja immer etwas sein, was man nicht aus Spaß macht oder einfach so, sondern da muss ja klar ersichtlich sein, was bringt das denn eigentlich, ist unsere Time-to-Market besser? Also die ganzen Dinge, die man irgendwie kennt, die man sich so auf die Fahne schreibt damit, die müssen irgendwo dann auch ersichtlich sein und deswegen braucht man aus meiner Perspektive, und ich weiß, das ist auch ein viel diskutiertes Thema, aber auch irgendeine Möglichkeit, es zu messen. Denn man hat es ja ganz selten, dass, was weiß ich, man jetzt im Finanzbereich Beyond Budgeting nutzt und sonstige Dinge. Also dass das gesamte Unternehmen schon auf agile Weise funktioniert und damit alle verstehen, was man damit macht, sondern es ist ja viel Überzeugungsarbeit notwendig, dass verstanden wird, was damit bezweckt wird und was die Benefits davon sind. Und deswegen brauche ich immer eine Möglichkeit, das zu messen. Das sollte ich mir möglichst überlegen, bevor ich starte, weil die erste Messung sollte ich schon mal gemacht haben, bevor ich irgendwas massiv verändere, dass ich einen Vergleich habe zu vorher. Und wenn das nur dazu dient, weiteres Budget zu bekommen, weiter machen zu können oder zu überzeugen, dass das tatsächlich irgendetwas bringt, wenn das nur der Grund ist, dann ist das schon sehr hilfreich. Also ich weiß, das ist natürlich ein sehr viel diskutiertes Thema. Wie misst man, was misst man, ist das sinnvoll? Wenn man aber, sage ich mal, Menschen überzeugen will, die nicht in einem vollständig agilen System arbeiten und mal ganz ehrlich, wer tut das oder welches Unternehmens tut das, dann ist es sehr sinnvoll, diese Dinge auch zu messen. Ja, und ich denke mal, das ist für den Kontext ein extrem wichtiger Punkt. Ich meine, du hast jetzt ein bisschen was bei mir getriggert mit dem Thema "Unternehmen muss Profit machen". Das ist jetzt eine relative Geschichte, weil wir wissen, das hängt natürlich ganz stark vom Kontext ab. Man könnte ja erst mal sagen, naja, solange wir es finanzieren können, machen wir das, was uns Freude bereitet. Oder tun das, was anderen Freude bereitet. Die Profitnotwendigkeit ist jetzt eine, die natürlich in wirtschaftlichen Zusammenhängen irgendwann aufkommt. Aber Spotify als Beispiel, viele wollten ja organisatorisch sich wie Spotify aufstellen, natürlich ohne Absicht dann Musikstreaming zu betreiben. Aber wir wissen, dass Spotify, glaube ich, in seinem, ich weiß nicht, wie lange die jetzt bestehen, irgendwas knapp vor den 2010er Jahren, also 6, 7 oder irgend so was, selten Profite gemacht hat. Das heißt, die leben ja im Grunde von ihren Investoren, die immer noch die Wette hochhalten, das muss was werden, weil die Subscriberzahlen was hergeben. Und der ganze Ausblick eine Wette in die Zukunft erlaubt. Aber ich habe vor kurzem in so einem Leadership Workshop, das war öffentlich, einen Teilnehmer, also eine Führungskraft von der Caritas dabei gehabt. Also mein lieber Grüße an den Markus, falls er zuhört. Und das hat natürlich spannende Dinge aufgeworfen, weil wir uns auch hier über das Thema Selbstorganisation unterhalten haben. Und er es mir dabei bewusst gemacht hat, dass die alles andere als nicht hierarchisch aufgestellt sind, das war das Erste. Also doch recht strikte Hierarchie, dann aber irgendwo in manchen Bereichen Soziokratie eingeführt haben, weil sie es eben verbessern wollten. Und gleichzeitig natürlich null Profitstreben da ist. Die müssen halt wirtschaftlich arbeiten. Und ich glaube, das ist wieder, wenn du sagst messen, dann tatsächlich diese Schwierigkeit, was wollen wir wirklich messen? Das ist immer so mein Trigger, dass wir auch beeinflussen können. Mein Profit direkt beeinflussen zu können, ist ja relativ. Ich meine, ich kann natürlich so arbeiten, dass es mir gelingt. Ich schaue jetzt mal auf die positive Seite, nicht Umsatz, Marktanteil und so weiter. Aber den Umsatz und den Marktanteil kann ich eigentlich nicht direkt, sondern immer nur indirekt beeinflussen. Das, was mir überbleibt, ist letztlich meine Prozesse so zu betreiben, dass ich auf der einen Seite schneller lerne, also quasi dann halt aufhöre, irgendwas zu produzieren, wenn ich das Gefühl habe, da kommt nichts mehr oder eben das Ding so mache, dass es meine Kunden befriedigen könnte. Aber ich nenne es ganz gerne immer so Erfolgswahrscheinlichkeiten steigern. Und das ist ein spannendes Thema, wenn Leute mit Ruckjahres rumrennen und dann immer sagen, naja, wir müssen natürlich outcome-orientiert arbeiten, aber das dann fast, naja, sich die Outcomes als Ziel umhängen, obwohl sie null Prozent von diesen Outcomes direkt in der Hand haben. Also wieso euch dabei geht? Also ich sage mal, wenn man zu dem ersten Punkt nochmal kommt, wenn man jetzt Non-Profit ist, dann ist man ja trotzdem irgendwie bedacht darauf, für das Budget, das man hat, möglichst viel zum Beispiel Gutes zu tun, jetzt mal allgemein gesprochen. Das heißt, wenn ich natürlich eine Methodik habe, die dazu führt, dass ich mehr schaffe oder besser bin da drin oder effektiver bin, dann tue ich für das gleiche Budget mehr Gutes. Und damit, sage ich mal, ist mein Profit dann im Endeffekt zu sagen, okay, ich nutze mein Budget besser und damit schaffe ich mehr fürs gleiche Geld. Und damit ist man natürlich auch wieder so ein bisschen, naja, zumindest outcome-orientiert. Das heißt, ich will ja mehr schaffen fürs gleiche Geld und damit ist es dann irgendwie mehr wert. Bei einem normalen Unternehmen ist ja oft eine Struktur, da gibt es Aktionäre, da gibt es Aufsichtsräte, da gibt es Vorstände, da gibt es dann die Hierarchie-Ebenen. Und da gibt es natürlich pro Ebene sehr genaue Vorstellungen, was man da gerne hätte. Das ist ja immer die klassische Wirtschaftsordnung. Der Aktionär erhofft sich für seine Investitionen meistens irgendwas Monetäres. Der Aufsichtsrat als, sage ich mal, in Anführungszeichen "vertretendes Organ" der Aktionäre oder Aufsichtsgremium bestimmt Vorstände und gibt da die entsprechenden Rahmenbedingungen vor oder auch durch Incentives entsprechend das, was man sich vorstellt. Und der Vorstand ist dann in der Situation, das für das Unternehmen irgendwie so umzusetzen, dass es für das Unternehmen gut ist und gleichzeitig für die Aktionäre gut ist, was ja durchaus konkurrierende Ziele sein können. Wenn ich jetzt sage, als Vorstand bin ich der Meinung, ich müsste jetzt massiv investieren, um zukünftig konkurrenzfähig zu bleiben, wenn ich auf fünf Jahre denke oder in größeren Zeiträumen denke, dann kann das durchaus konkurrieren mit dem Anspruch zu sagen, ich will aber irgendwie jetzt gute Quartalszahlen haben oder gute Halbjahreszahlen haben, weil jede Investition natürlich Geld kostet. Und das ist durchaus etwas, was man halt auflösen muss, diesen Konflikt, weil am Ende kann ich nicht alles in das Ebit packen, weil ich dann als Unternehmen irgendwann nicht mehr konkurrenzfähig bin. Das heißt, wenn ich nur spare und natürlich nicht die Zukunft im Auge habe, dann wird das für das Unternehmen sich nicht gut auswirken auf Dauer. Auf der anderen Seite ist es natürlich, den Zusammenhang kennt man ja, dann gibt es wieder Quartalszahlen, die irgendwie gut sein müssen, die nach Plan sein müssen. Also das muss man irgendwie auflösen und da muss man seinen Weg finden, wie man investiert, aber dennoch die ganzen Stakeholder, die da beteiligt sind, am Ende auch irgendwie zufrieden stellt. Ob man selbst damit zufrieden ist, das ist ja wieder eine andere Geschichte, aber es muss dann jeder irgendwie zumindest in so einer Zone sein, wo keiner die rote Fahne hebt und sagt, jetzt ist aber gut. Und das ist eigentlich ganz schwierig. Das ist jetzt nichts, was man einfach auflöst, aber das ist halt Teil des Jobs. Ich glaube, es bringt wieder einen spannenden Punkt auf zum Thema agile Arbeitsweisen oder agile Organisationen, weil wir dort ja immer noch ganz gerne, und das ist ja generell für Organisationen der Fall, so klassische produktionswirtschaftliche Denke auf Wissensarbeit abbilden oder abzubilden versuchen. Also quasi dieses Effizienzkriterium, weil du jetzt vorher erwähnt hast, für mein Geld will ich halt das und das kriegen. Und das wird ja dann in der Regel in der Praxis auch oft so zurecht gerechnet. Wie viel kann ein Mitarbeiter pro Zeiteinheit leisten? Und dann wissen wir ja, aber in der Wissensarbeit ist das halt mit dem Leisten nicht so linear wie mit dem Produzieren. Und noch viel mehr, wenn es um innovative Themen geht und noch viel mehr, wenn es um kollaborative, innovative Themen geht. Und da gibt es dann halt oft einen Medienbruch, wo die Frage auch ist, kann ich mir mal auch Slack leisten und in welchem Umfängen? Und das versuchen wir dann auch wieder in Zahlen zu gießen. Da muss man sagen, ja, ja, 20 Prozent Slack kannst du haben pro Woche, da kannst du dich also ausruhen oder ich weiß noch was. Vorausgesetzt du arbeitest zehn Stunden am Tag voll produktiv. Aber was ist produktiv in der Wissensarbeit? Weil halt Ideen oder gute qualitative Leistung, sei das jetzt Softwarecode, nicht so von der Hand geht. Und ich glaube, das Spannende, was hier aber im Raum steht, ist oft, wie kriegen wir hier, und du bist ja mit, das ist ja das Thema, du bist ja mit dem Finance Background unterwegs, dass man hier diese unterschiedlichen Sichtweisen, die du dann in einer Organisation, ich sage es immer, brauchst, zweitens aber hast, an einen Tisch bringst und die Leute sich miteinander zuhören können und man nicht dann nur nach einer Dimension arbeiten müssen. Also ich sage mal, das ist ja immer die Kunst, zu sagen, wie kriege ich das an einen Tisch und wie kriege ich auch, wie bin ich anschlussfähig? Weil du hast ja ganz viel, also du hast in Unternehmen ja viele Dinge, die man weiß, man hat viele Dinge, die man nicht weiß, wo man aber weiß, dass man es nicht weiß und man hat halt auch viele Unknowns, wo einfach nicht klar ist, was man eigentlich alles gar nicht weiß. Und das sind die gefährlichsten Dinge, weil die verhindern oftmals Veränderung, weil einem gar nicht klar ist, dass es etwas anderes gibt, was man tun könnte, was viel besser wäre. Und wenn ich jetzt natürlich in einem Unternehmen sehe, dass da Usus ist, das sehr direktiv geführt wird, dann ist natürlich die ganze Kette an Mechanismen, die da dahinter hängt, Kontrollverlust, wenn man das verändert, Hinterfragen der eigenen Wichtigkeit, wenn die Leute jetzt auf einmal alle selbstständig arbeiten, die Change-Kurve, die vielleicht nicht verstanden wird, das heißt, ich habe eine sehr niederschwellige Qualität oder was auch immer, die aber stabil ist irgendwie, die störe ich jetzt, um sie besser zu machen und sie auf ein neues Niveau zu bringen, ja, dann wird es erst mal schlechter. Das wird aber in Unternehmen halt oft benutzt, um zu sagen, ja siehste, ich habe doch gesagt, das funktioniert nicht. Und das heißt, diese ganze Kette von Erkenntniswelt, die da zusammenhängt und umso höher ich die Hierarchie-Kette nach oben klettere, umso relevanter wird es dann, ist das, was man auflösen muss am Ende. Und dann muss natürlich alle mal an einem Tisch sitzen, aber es muss auch dafür gesorgt sein, dass man selbst einfach ein Verständnis dazu hat und dann sind wir wieder in diesem Bildungsthema oder in diesem Lernthema. Es wird zwar immer häufig gesagt, ja, man muss sein Leben lang lernen und sowas, aber wie oft wird das wirklich praktiziert in Unternehmen und vor allem nehme ich wahr und das in ganz vielen Unternehmen, dass diese Erkenntnis des lebenslangen Lernens abnimmt, umso weniger Menschen einem das widerspiegeln. Also das heißt, umso höher ich in der Hierarchie aufsteige, umso weniger Menschen habe ich, die mir sagen, naja, da hätte es jetzt vielleicht mal eine Weiterbildung nötig, weil sie es mir entweder nicht sagen oder wenn sie es mir sagen, dann kann ich es halt sehr gut ignorieren, weil am Ende es keine Konsequenz gibt. Und das ist halt fatal, weil gerade, sag ich mal, umso höher ich in der Hierarchie stehe, umso mehr muss ich wissen, umso klarer müssen mir vielleicht nicht im höchsten Detailgrad, aber die Zusammenhänge, zum Beispiel systemische Wahrnehmung des Unternehmens, diese Dinge müssen mir klar sein, weil ich brauche ein großes Lenkrad, weil ich steuere das ganze Ding und solange das hierarchien hat. Und das ist das, was ich häufig empfinde als zu wenig berücksichtigt. Jeder spricht drüber, aber in der Umsetzung, wenn man mal ganz ehrlich ist, glaube ich, ist es in vielen Unternehmen so, dass das nicht auf die Weise praktiziert wird, wie es eigentlich sein müsste, nämlich dass jeder, der ein Unternehmen führt, einfach auch die modernsten Methoden der Unternehmensführung und Unternehmensentwicklung kennt, dass jeder in seinem Fachgebiet drin ist, geschenkt. Das ist definitiv so. Aber da hängt ja noch ein ganz großer Teil dran, der auch immer wichtiger wird. Wie ist meine Sozialkompetenz? Wie ist meine Führung? Bin ich jemand, der nur direktiv Sachen durchschiebt und noch ein Paket obendrauf legt und noch eins? Oder habe ich eine Sichtweise, die irgendwie durchaus selbst reflektiert ist und ist mir klar, dass ich, umso höher ich in der Hierarchie bin, umso mehr beeinflusse ich das System, das im Unternehmen herrscht und auch das, wie Menschen, die im Unternehmen arbeiten, arbeiten können. Und das sind so, wenn mir das mal klar ist, dann weiß ich auch, dass ich mich und andere Dinge, die ich beeinflussen kann, verändern muss, dass Menschen, die dann in diesem System arbeiten, auch wirklich ihre Arbeit gut machen können und nicht permanent irgendwelche Aufreger haben oder einfach sich unverstanden fühlen. Also das sind alles so Dinge, die sind sehr essenziell bei so einer Veränderung und da, glaube ich, haben wir noch wirklich Luft nach oben in der gesamten Wirtschaft. Ich meine, das, was du gerade angesprochen hast, erinnert mich an den Bob Anderson in seinem Buch "Mastering Leadership", glaube ich, heißt es im mineralistischen Deutsch. Da spricht er dieses Paradoxon an, dass die einflussreichsten Führungskräfte, die natürlich irgendwie – jetzt hat man die Pyramide ganz oben in der Pyramide sitzen, hat ja noch gewisse Hierarchien, hat man einfach. Da kann man auch in puncto Macht und Einfluss nicht wegdeklinieren. Da kannst du Kreisstrukturen haben oder sonst was. Es wird einzelne in der Regel geben. Also du bist in einem Ausnahmeunternehmen, habe ich vorher nicht erwähnt, selbst die haben strikte Hierarchien. Also ganz ohne Macht wegzudeklinieren, ich glaube, das ist blauäugig und da würde ich quasi jedem empfehlen, da noch ein bisschen genauer nachzuschauen, ob es da nicht doch im eigenen Unternehmen, selbst mit Holacracy und Soziocracy, doch ein paar Punkte gibt. Und dann diese Blindheit vor allem in Bezug auf Feedback. Also dass ich sage, naja, wer traut sich mir schon was zu sagen? Da muss ich also proaktiv reingehen, glaube ich, als Führungskraft noch proaktiver und sage, da muss ich mir das Feedback echt holen, erstmal einladen dazu, am besten mit einem anonymen Feedback, kann man ja mal machen, 360 und so weiter. Und wie es der Marshall Goldsmith dann sagt, okay, das wird wahrscheinlich jetzt nicht genau das widerspiegeln, was du dir erhoffst und erwartest, anstatt in Argumentation zu verfallen, Danke zu sagen. Und dann zu sagen, okay, was ziehe ich jetzt für den einen Schluss, um in 2024 da was für das System, mit dem ich arbeite, zu verbessern. Aber ich finde auch, die Arbeitsweisen, ich glaube, das ist auch nochmal ein Thema und das hat mit Agilität gar nichts zu tun, also mit agilen Themen zu tun. Agilität vielleicht am Ende schon zu hinterfragen, weil da denke ich, ich habe gerade vor kurzem einen Podcast mit Jeff Bezos gehört, wo er nochmal diese Art zu arbeiten im Vorstand referenziert hat, was er jetzt auch bei Space, nein, wie heißt das bei Ihnen? Das ist nicht SpaceX, das ist ja der Elon Musk, Space Origin, Blue Origin praktiziert, nämlich dass sie sagen, es gibt keine PowerPoint Slides, es gibt nichts, wo also irgendwas vorgetragen wird, sondern es wird erst einmal 20, 30 Minuten lang gemeinsam gelesen, nämlich ein Memo und das Memo muss, das sind keine zehn Slides mit Bullet Points, sondern das ist echt ein tiefgehendes Dokument und das sagt einfach, selbst wenn Leute sagen, sie hätten es gelesen, ist es ja meistens nicht so und da geht es dann wirklich ins Eingemachte, also ganz andere Dialoge zu ermöglichen, also nicht dieses Busy, Busy, Bang, Bang, wie es der Stephen Perry oft sagt, zu praktizieren. Aber ein letzter Punkt, der mir noch einfällt, zu dem, was du vorher erwähnt hast, ich glaube auch in puncto Agilisierung oder Transformation, dass man klar und nüchtern draufschauen kann, weil du erwähnt hast, Stakeholder und am Ende sind es womöglich Shareholder, dass man, das hat der David Anderson einmal gesagt, Stichwort kannbar, ungeduldiges Kapital, lass lieber die Finger von. Also wenn du wirklich rein Shareholder noch getrieben bist und nur mehr der Aktienkurs zählt, dann musst du auch bewusst sein, was das alles bedeutet, was du nicht kannst. Das, glaube ich, ist auch ein wichtiger Punkt, außer du bist so reich wie Apple, dass du sagen kannst, na gut, wir können noch eine Weile werken und selbst wenn der Aktienkurs runtergeht, haben wir jetzt 300 Milliarden Cash in der Hand oder 250, keine Ahnung, wo wir einmal eine Zeit lang agieren können und unsere Ideen realisieren können. Also ich glaube, gerade wenn man in einer hohen Hierarchieebene ist, ist es absolut notwendig, permanent seine Unknowns zu erforschen, also wie man das auch immer hinkriegt, ob das dann irgendwie Feedback ist. Ich meine, so eine Kultur zu etablieren oder jetzt habe ich es Kultur genannt, wahrscheinlich ist es keine Kultur, aber die Bereitschaft zu etablieren von Menschen, einem wirklich Feedback zu geben, ist schwierig, weil natürlich gerade wenn das historisch sehr erlernt wurde, dass man das eigentlich überhaupt nicht tut und gerade dem Vorstand gegenüber oder sowas, ist das echt schwierig. Man kann immer nur versuchen, aus diesem Hierarchieberg einen Hügel zu machen, ganz mit der nicht weggehen, auch klar, aber das ist, glaube ich, total essentiell, dass man zumindest Strukturen schafft, die einem erlauben, zu reflektieren, wo stehe ich denn mit dem, was ich tue, wie ist meine Führung und vor allem auch, was sind meine Unknowns und das ist eigentlich der schwierigste Teil, wirklich zu erfahren, was weiß ich denn eigentlich nicht und das ist total essentiell. Also habt Sie im Unternehmen so eine Systematik, wo Führungskräfte eben da einfach strukturiert Feedback kriegen und dann auch einholen und so weiter und damit arbeiten? Also ich sage mal so, je nachdem, wo du hinschaust. Also es gibt da keinen vollständig etablierten Prozess, das hat aber sehr viel damit zu tun, wirklich diesen Hierarchieberg zu reduzieren, es einzufordern, aktiv auch und auch permanent das Klare, nicht nur das Gefühl zu vermitteln, sondern permanent auch klar zu machen und das in der Erfahrungswelt zu manifestieren. Dass es weder Ärger dafür gibt, noch es irgendwie negativ sich auswirkt, sondern im Gegenteil, die Menschen merken, wenn ich dieses Feedback gebe, verändert sich auch was. Also das heißt, es wird ernst genommen und wenn man diese Impulse immer wieder setzt und ich glaube, das ist entscheidend, weil ganz viele Menschen in Unternehmen einfach historisch gelernt haben und auch so sozialisiert wurden, dass Feedback oftmals einfach Ärger bedeutet oder abgebügelt wird, nicht ernst genommen wird und am Ende hat es keine Auswirkungen. Deswegen hören die Menschen auch einfach damit auf. Also warum soll ich permanent was tun, wo ich Ärger dafür bekomme und am Ende bewirkt es nichts? Also das heißt, das ist glaube ich eine der wichtigsten Mechanismen, die man etablieren muss, nämlich wirklich permanent dieses positive Framing davon zu leben und auch den Menschen klar zu vermitteln und es auch klar zu zeigen, dass diese Dinge etwas verändern und dann ist es auch irgendwann möglich, dass man das Feedback bekommt. Das könnte ja jetzt bedeuten, dass man vielleicht so den Hinweis gibt, bevor ihr euch dann das nächste OKR-System oder Einführung ähnlicher Dinge macht, wären es erst einmal mit Feedback umzugehen, Feedback zu geben, Feedback zu gestalten und man könnte es ja auch auf jegliche Transformation anwenden, weil viele oft sagen, es ist ja nicht die Organisation, die transformiert wird, sondern es sind ja die Leute und deren Verhalten transführt dann zu einer Veränderung in der Organisation. Also wenn wir Feedback-Mechanismen besser lernen, dann ist das vielleicht die Grundlage, damit viele andere Dinge dann doch funktionieren können. Jetzt hätte ich eine Frage, Harald, was hast du, ich meine, wir wollen es jetzt nicht wiederholen, alle Sessions, wir haben ja doch einige Episoden gehabt, ich glaube es waren so rund um, was waren es, 15, so rund um in dem halben Jahr. Was ist dein größtes Learning, das du mitnimmst aus dem Jahr, Podcasting und intensivere Gespräche mit allen möglichen spannenden Menschen? Also wenn es um grundlegende Erkenntnis geht und das hört sich vielleicht ein bisschen seltsam an, aber es war für mich tatsächlich eine grundlegende Erkenntnis, weil ich habe durchaus mit dem Zustand der Agilität in Unternehmen gehadert und da geht es mir jetzt nicht mal nur um Agilität, sondern es geht mir einfach um moderne Methoden anzuwenden und modern heißt ja teilweise, ich meine, Agilität ist auch über 20 Jahre alt, das heißt, es ist jetzt auch nichts, wo man sagt, es ist jetzt gerade neu auf den Markt gekommen und jetzt versucht man mal was ganz Innovatives, sondern aber gerade diese modernen Methoden anzuwenden oder auch in Unternehmen zu implementieren, wenn man sich mal die Gesamtwirtschaft anschaut, dann ist man ja durchaus am Anfang und die Frage hat sich mir immer gestellt zu sagen, okay, das ist echt so, nach 20 Jahren am Anfang zu sein, aber die größte Erkenntnis war, als in einer Folge gesagt wurde, so ja, aber die gesamte Wirtschaft zu transformieren ist ein mehrfach, mehrdekaden Projekt und deswegen ist es total okay, dass wir gerade am Anfang stehen und da habe ich mir gedacht, das stimmt, das stimmt total. Also wenn man mal sieht, dass für große Unternehmen das schon ein Dekadenprojekt ist, überhaupt mal in so eine Richtung zu kommen, dann sind wir auch wieder bei Skalierungsframeworks und was auch immer, aber die dann mehr oder weniger gut funktionieren, aber das heißt, wenn es für einzelne Unternehmen, die größer sind, schon ein Dekadenprojekt bedeutet, sich in diese Richtung zu verändern und alte Dinge abzuschütteln, die einfach seit ewigen Zeiten praktiziert werden, dann ist es für eine Gesamtwirtschaft wahrscheinlich eher ein 50-Jahres- Thema, dass man sagt, so bis sich das alles mal erneuert hat, was da an Themen drin steckt im Unternehmen, wahrscheinlich hat das auch viel mit Menschen zu tun, die sich erneuern oder die dann Generationswechsel stattfinden, aber das war tatsächlich eine beruhigende Erkenntnis für mich, weil ich mir dachte, ja, tatsächlich sind wir da am Anfang, aber es ist auch okay. Ich glaube, da hat der Joshua Karajewski, glaube ich, ein Stück weit darüber gesprochen, ich habe mich nicht alles geäußert, aber es hat überall reflektiert. Ich würde es auch nicht auf eine einzelne Episode bringen, obwohl natürlich manche Dinge eher in Erinnerung bleiben, aber ich glaube, diese positive Grundhaltung der meisten, die wir hier im Studio zu Gast hatten, wo viele ja vielleicht schon ein bisschen gesättigt sein hätten können oder Dinge erlebt haben, wo sie sagen könnten, okay, das war nicht die originale Idee oder da sehe ich halt doch einiges, das völlig aus dem Ruder läuft, waren doch fast so durchgängig einfach alle dran, jetzt nicht so auf die Labels zu starren, sondern primär sinngebend Dinge weiterzuführen, an die vielleicht viele noch gar nicht gedacht haben. Man weiß immer noch in der simplen Box, aha, agil bedeutet halt erstens, zweitens, drittens und die Erkenntnis kommt ja wie so oft erst im Tun, das ist ja dann dieser berüchtigte Aspekt Emergenz und irgendwann geht dann jedem auch das Licht auf und dann kommen wir vielleicht tatsächlich darauf, dass viele Dinge jetzt nicht erzwingbar sind, deswegen vorher auch der Hinweis geduldiges oder ungeduldiges Kapital, weil halt Stichwort Heya als Beispiel erwähnt, die haben halt 30 Jahre gebraucht dort zu sein, wo sie heute sind und jetzt müssen wir es aber auflösen und das bietet uns dann auch schon den Blick in die Zukunft, nämlich speziell in die nähere 2024. Auf der einen Seite brauche ich Geduld für meine Vision, ich kann also keine Transformation im klassischen Sinne erzwingen und ich muss trotzdem Speed auf die Straße bringen, weil sonst überholen mich ständig mein Plan von gestern und vorgestern und ich glaube ein spannendes Thema, das man für 2024 definitiv auch hier im Podcast, aber generell in jedem Unternehmen haben ist AI. Jetzt hoffe ich, dass nicht alle sofort abdrehen und ausklinken, weil man das permanent nicht mehr hören kann, aber jetzt, ich glaube die große Frage, die man natürlich jetzt aufwerfen muss und viele schon diskutieren, das ganze Ding hat ja in den letzten zwölf Monaten massiv Fahrt aufgenommen, wir wissen die Forschung dahinter ist Jahrzehnte unterwegs, aber jetzt haben sie bestimmte Vorgänge verdichtet, Angebote verdichten sich, irgendwie gibt es den Hockeystick nach oben, ein Punkt der Entwicklung und jetzt müssen wir uns tatsächlich die Fragen stellen, was hat AI für Auswirkungen auf die Jobwelt ab dem neuen Jahr? Machen wir eine Glaskugel, so ein bisschen Untertitel, ist ja okay. Das ist definitiv eine Glaskugel, aber was mir ein bisschen zu selten vorkommt und vielleicht ist das auch mal ganz interessant, mal zu vergleichen, was bedeutet denn diese ganze künstliche Intelligenzgeschichte und die Innovation, die da kommt für agile Methodiken, also das heißt, was ist denn die Veränderung, die da vielleicht stattfindet und ich meine, man muss jetzt nur mal sehen, Microsoft bringt Ende Januar, Anfang Februar die komplette Copilot-Geschichte für Microsoft 365, PowerPoint, Office, Outlook und so was, also wo ich einfach in PowerPoint sagen kann, baue mir Slides aus der E-Mail, die mir Person XY geschickt hat oder also aus dem Kontext der E-Mail oder formuliere mir mal eine Antwort für diese E-Mail vor oder analysiere mal die Daten in dieser Excel-Datei. Alles, was JGPT 4.0 Turbo kann, können auch die Companions und Copilots von Microsoft. Allein das wird eine Riesenveränderung in Unternehmen reinbringen und dann hat man Dolly 3, Mid Journey, Stable Diffusion, also diese ganzen Bildgeneratoren, die ja, sage ich mal, dann auch in PowerPoints sich wieder manifestieren, weil keiner mehr irgendwie zwei Stunden in irgendeinem Online-Picture-Plattform rumsucht. Also ich glaube, was man damit als Chance auch erreichen kann, ist einfach Reduce Waste. Also wenn man mal sich überlegt, wie viele Menschen im Unternehmen Dinge tun, PowerPoints bauen und das zieht sich über alle Hierarchie-Ebenen. Ich weiß nicht, ob es dann irgendwann, also ich glaube, jeder baut irgendwie PowerPoints in Unternehmen, egal auf welcher Hierarchie-Ebene er ist. Das ist etwas, was sowieso reduziert werden sollte, aber ich sage mal, wenn es prozessual oder von der Anspruchshaltung her nicht reduzierbar ist, kann man da zumindest von sich von der unteren Seite her nähern und sagen, operativ wird es aber einfacher, weil diese Dinge einfach dann selbst erstellt werden können. Und ich sage mal, da sind wir auch wieder beim agilen Manifest. Einfachheit, die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren, ist essentiell. Und alles, was ein Mensch nicht tun muss in dem Punkt, wird sich positiv auswirken. Und dann sind wir noch gar nicht bei der ganzen Geschichte Automatisierung von Prozessen, aber auch bei so Bereichen, die man vielleicht gar nicht so oft beleuchtet, wie Revision und Compliance. Auch deren Arbeit wird einfacher, wenn man es mal geschafft hat, diese AI-Tools mal so verifiziert zu benutzen, dass man sagen kann, man hat jetzt irgendwie dafür, für diese Aufgabe verifiziert, dass sie funktionieren in der Art und Weise, wie man das will. Weil wenn ich natürlich eine Revisionsprüfung mache und ich muss Dokumente kontrollieren, ob sie einem gewissen Standard folgen, dann ist meine Aufgabe natürlich deutlich einfacher, wenn ich das in der künstlichen Intelligenz machen lasse und sei es nur als Unterstützung, das heißt, die mir dann zehn Dokumente ausspuckt, von der sie der Meinung ist, dass sie nicht standardkonform sind oder irgendwas nicht dokumentiert wurde. Also auch da sind ja sehr viele Dinge, die da sehr positiv sein können, aber eben auch in agilen Teams. Also ich sage mal, ich glaube, wenn man agile Methodik unterstützt durch AI benutzt, dann kommt man genau in so eine Richtung, die man eigentlich gerne hätte. Natürlich gibt es da auch Risiken, gar keine Frage, aber ich sage mal, die positiven Auswirkungen auf die Anforderungen agiler mit Methoden und Modelle ist, glaube ich, sehr positiv dadurch. Ich meine, ich glaube, der Punkt Wissen, also überall da, wo Wissende rumlaufen, das betrifft ja auch oft Führungskräfte, die glauben, dass ihre Führung hauptsächlich dadurch besteht, dass sie mehr wissen. Das wird also gar nicht in Wirklichkeit Führung ausgelebt, sondern es wird im Wesentlichen indoktriniert, was zu sein hat und was Leute zu tun haben und was sie sich anschauen sollen. Das wird natürlich immer mehr Selbstorganisation fördern. Das wird auch die Coaches und vor allem die Trainer, also jetzt überall, aber auch in der agilen Welt stark betreffen, weil die Trainings von der Stange, die kannst du dann, ich meine, jetzt vielleicht noch nicht in 2024 sprechen lassen, indem du dein Avatar auftreten lässt, aber im Grunde sehen wir ja jetzt schon verschiedene GPTs, die jeder versucht krampfhaft auf den Markt zu bringen, wo er alle seinen bisherigen Slides und wahrscheinlich auch illegal wiederverwendete Dokumente reinpumpt und da sind wir wieder beim nächsten Thema, nämlich Urheberrecht und das den Leuten unter die Nase hält und dann sagt, hier ist ein GPT für POs, hier ist ein GPT für Scrum General und Scrum Mastery, aber im Grunde brauchen die Leute keinen Berater mehr zu rufen und zu sagen, naja, wenn es um einfache Auskünfte geht, dann kann ich mal dort nachfragen. Ich denke auch am Ende, so wie du es gerade sagst, ich werde wahrscheinlich zunächst einmal, wenn wir Jobs nicht ausradieren und auch das wird stattfinden, dass manche Jobs verschwinden, da könnten wir jetzt natürlich versuchen, uns durchzuhandeln, aber ich glaube, jeder kann für sich da schon mal Gedanken machen, welche Jobs braucht es womöglich in den nächsten Jahren nicht mehr, aber dann möchte ich zumindest in jedem Job eine Möglichkeit haben, AI-Assistenz an die Seite stellen zu können. Das hat den rechtlichen Rahmen, klar muss man jetzt, glaube ich, als Führungskraft, also gerade als Eigentümer sehr stark darauf schauen, dass ich nachher nicht belangt werde ohne Ende, aber ich muss irgendwie schauen, dass Leute enabled werden, überall diese Assistenzen zu nutzen und es nicht dann womöglich eine AI-Abteilung oder, ich denke jetzt schon wieder schlecht ist, womöglich kommen dann AI-Coaches um die Ecke geben muss, weil eigentlich soll es das ja gar nicht brauchen. Wissensvermittlung oder Lernen ist natürlich ein großer Bereich, weil wenn ich mir auf einer gigantischen Wissensbasis und dann vielleicht noch mit einem Custom-GPT, wo ich bücherweise Wissen reinlegen kann, mir einen Lehrplan, der für mich spezialisiert ist, bauen lassen kann und das ist ja auch für Unternehmen interessant, wenn ich es irgendwann geschafft habe, mein Unternehmenswissen in so eine künstliche Intelligenz zu integrieren und damit es möglich wird, entweder für die, die für Wissensvermittlung in Unternehmen die Verantwortung haben, dann Wissenskurse oder, ich sage mal, individuelle, für jedes Individuum passende Wissensvermittlung zu etablieren, weil ich einfach die Struktur so flexibel anpassen kann, dass mir die künstliche Intelligenz für mein Lernverhalten das Ganze entweder so aufbereitet, dass es für mich passt, also das heißt entweder mehr visuelle Teile, wenn ich aber lieber lese, dann vielleicht auch mehr Text und einfach diese persönlichen, individuellen Vor- und Nachteile mit reinzunehmen, das ist ja schon mal ein Riesenvorteil, also Lernen im Unternehmen kann sich transformieren dadurch und auch das hat natürlich wieder auf agile Methoden Auswirkungen, also wie schnell kann ich sein, wenn ich es schaffe, auch das zu individualisieren und für Teams und für Individuen entsprechend so anzupassen, dass das deutlich angenehmer ist, in neue Themen reinzukommen und deutlich schneller geht, also auch das hat ja wieder Auswirkungen, also insofern glaube ich, dass man damit wirklich sehr viel Positives erreichen kann, natürlich aber auch aufpassen muss, dass man, wie du sagst, nicht in irgendwelche Grenzbereiche kommt, das muss natürlich datenschutztechnisch und durch legal geprüft sein, was darf ich da reinpacken, ich glaube, da kann ich auch mal was internes erzählen, was wir gerade machen ist zum Beispiel unser Helpdesk mal ein Proof of Concept machen zu lassen, kann ich, wenn ich darauf aufpasse, dass keine personenbezogenen Daten da drin sind, durch ein Custom GPT, was alle Schulungsmaterialien und alle FAQs und so was zu gewissen Produkten enthält, kann ich mir Antworten vorformulieren lassen, indem ich die Frage aus dem aus dem Ticket direkt rein kopiere und ist die dann vielleicht sogar so formuliert, dass ich die schon nutzen kann und einfach das mal zu erforschen, mal zu prüfen, hilft das wirklich in der täglichen Arbeit, denn gerade diese Antworttexte zu formulieren, da kann man natürlich immer mit Standardbausteinen arbeiten, aber auf die individuelle Frage einzugehen ist oftmals im Alltag halt zu schwierig, weil man da einfach auf Standardbausteine angewiesen ist, um schnell zu bleiben, wenn ich aber individuelle Antworten generieren kann, die dann vielleicht eine Qualität haben, die man auch wirklich nutzen kann, dann ist das etwas, was ein Riesenvorteil sein kann und vor allem auch diese Synergie, was man ja auch in der agilen Welt oft versucht zu sagen, die Leute haben mehr Spaß in der Arbeit, reduce waste, höhere Qualität, Exzellenzanspruch, dass ich das dann erreiche, indem ich da eine Komponente reingebe, die es allen ermöglicht, vielleicht genau das zu haben und also das ist nur ein kleines Beispiel, wo ich glaube, dass man da Agilität bereichern kann durch die Nutzung von künstlicher Intelligenz. Ich meine, ich denke weiter und da sind wir aber wirklich schon beim Job abschaffen und das wird nicht ausbleiben. Vielleicht ist es sogar so, dass am Ende die Arbeit, die wirklich überbleibt, die rein zwischenmenschliche ist, weil im Grunde spricht ja nichts dafür, dass es in Zukunft nur Softwareentwickler braucht, wenn wir ehrlich sind. Das ist ja, das ist jetzt, naja, die letzte Hochzeit, wo Leute noch sich drauf rühmen können, hey, ich weiß, wie ich diese Kompliziertheiten aneinanderbringe, um dann irgendwas zur Kompilation zu bringen und genialen Code zu schreiben, aber hey, mit AI kann ich, Assistenten kann ich jetzt schon per Programming betreiben. Einerseits kann mir das Ding Code schreiben und zeigen, wie es bestimmte Dinge tut. Natürlich ist es noch nicht perfekt, aber wir reden immer noch von etwas, das erst zwölf Monate am Markt ist und wenn wir jetzt fünf Jahre vorausschauen, wird es wahrscheinlich nicht exakt im selben Zustand sein und umgekehrt kann es mir meinen Code sofort analysieren und sagen, da würde ich was anders machen, besser machen, da hast du ein Problem und so weiter. Das ist alles heute möglich und von daher sehe ich überhaupt keinen Grund, wieso man in Zukunft nur großflächig Softwareentwickler brauchen sollte. Die Interaktion zwischen Leuten, die kann man die Maschine nicht abnehmen. Aber wenn ich jetzt sage, jetzt schaue ich mal in den Boardroom, wo Leute sich über Strategien, Markteinschätzungen und welche Entscheidungen auch immer Gedanken machen müssen, naja, da wären sie ja doof, wenn sie nicht jetzt die besten Assistenten der Welt hier nutzen würden und die, die das als erste machen werden mit den besten Zugriffen auf welche Daten, werden wahrscheinlich dann rein entscheidungstechnisch anderen Sachen voraus haben. Rein das Simulieren von hochkomplexen Szenarien, wo man vielleicht früher, weiß ich nicht, ein paar Tage brauchte, das machst du halt jetzt in ein paar Sekunden und das macht einen Unterschied. Es ist aber auch genau der Punkt zu sagen, habe ich einen Vorteil, wenn ich das schon lange erkannt habe, meine Methodiken so angepasst habe, dass ich jetzt schnell reagieren kann, flexibel bin, in dem Wissen, was ja, das ist ja also seltsamer Vergleich, aber es ist so ein bisschen wie Klimawandel, seit Jahrzehnten wissen wir, dass es kommt und genau so ist es da auch. Seit Jahrzehnten wissen wir, dass diese Veränderung immer schneller wird, dass wir immer, immer mehr immer kürzere Iterationen von Innovation haben und dass man darauf reagieren können muss als Unternehmen, aber wie beim Klimawandel ist es halt so ähnlich, man schiebt das raus bis in die letzte Minute und bis man dann das Steuer rumreißen muss mit einem riesen Kraftaufwand, um es doch noch irgendwie hinzukriegen und so kommt mir das manchmal auch in der Wirtschaft vor, eigentlich, dass man es tun müsste, aber irgendwie passiert es dann zu spät, aber das ist glaube ich etwas, was in der Kombination sehr viel Power hat, wenn ich als Unternehmen jetzt in der Lage bin, solche Technologien sehr schnell und flexibel einzuführen, aber auch intern im Unternehmen meine Methodik darauf anzupassen, weil ich gelernt habe, wie verändere ich mich denn, weil ich Inspect and Adapt inhaliert habe, sage ich mal und weiß, okay, ich analysiere sowieso ständig, was brauche ich als nächstes und passe meine Methodik an und passe meine Tools an, dann bin ich jetzt natürlich in der super Situation zu sagen, okay, dann werde ich das Willkommen heißen und dann ist Embrace Change auch das, was mir ermöglicht wird mit meiner Methodik. Wenn ich da noch nicht angefangen habe damit, komme ich jetzt immer mehr in eine Situation, wo es echt schwierig wird, weil die exponentielle Veränderung führt auch dazu, dass Unternehmen, die vielleicht meine Konkurrenz sind, wenn sie es schnell schaffen, diese Tools und Techniken zu adaptieren, mir umso schneller davonlaufen. Und das Risiko muss komplett klar sein. Also das heißt, Methodik treibt da am Ende den Geschäftserfolg. Und da ist es eigentlich total egal, was ich herstelle oder was mein Produkt ist, wenn ich nicht verstanden habe, dass Methodik innerhalb des Unternehmens, und da ist es egal, ob ich Software entwickle oder irgendwelche in produzierenden Gewerbe bin, dass das zukünftig meinen Geschäftserfolg maßgeblich beeinflussen wird. Vielleicht sogar mehr als das Produkt, ist jetzt eine gewagte These, aber ich sage mal, wenn ich ein Produkt herstelle und ein anderer schafft es durch die Methodik, die er hat, schneller, besser, mit größerer Marktanpassung und umso schneller der Markt ist, umso mehr, größer wird dieses Asset, dann kann mein Produkt so gut sein, wie es will. Wenn ich diese Anpassung nicht schnell genug hinkriege, dann werde ich trotzdem verlieren. Und das ist, glaube ich, eine Erkenntnis für 2024, die noch viele Unternehmen sich leisten könnten, zu sagen, mir muss klar sein, dass Change Management im Unternehmen und Veränderung im Unternehmen und aktuelle Methodik auf einem ähnlichen Sockel steht, wie das Produkt, was ich herstelle. Das heißt, mein Fachwissen in dem Produkt kann ja extrem groß sein, wenn meine Methodik schlecht ist und nicht anpassungsfähig ist, wird mich das auf lange Sicht nicht zum Erfolg führen. Das bringt mich jetzt wieder ein bisschen zu diesem BISOs Beispiel, weil ich glaube, diese Kompetenz, dass Führungskräfte ihren Kopf zusammen, ihre Köpfe zusammenstecken und tief in ein Thema eintauchen, um dann da sich aneinander zu reiben, ist ein ganz anderes Szenario, als einfach mal nach traditionellem Muster irgendwelche Vorlagen in PowerPoint-Format durchzuwinden und zu sagen, ja, das könnt ihr machen und das dürft ihr machen. Die alte Chose, das einen Unterschied macht, ob man echte Antworten liefert oder bloß reaktiv unterwegs ist. Das ist mal das eine. Und wenn ich so daran denke, was so die Agenda jetzt ausmacht, dann glaube ich, haben wir auf der einen Seite viel mit Angst zu tun. Also da sind ja jetzt massiv Ängste auch bei Mitarbeitern oder generell auch bei Führungskräften, dass wir entweder was sehen auf uns zukommen, das Ding nimmt uns die und die Jobs weg oder stellt uns vor die und die Herausforderung oder wir wissen eben nichts, weil das macht Angst. Dass wir auf der einen Seite aber auch dann die Chancen klar herausarbeiten, also nicht nur sagen, okay, Angst, sondern auch sagen, aber wo sind da unsere Benefits drin? Und dann kommt aber, glaube ich, das größte Ding und das ist immer das Thema im agilen Arbeiten, dass wir uns dann nicht verlieren, sondern Fokus schaffen. Das ist ja eigentlich die Herausforderung. Wenn man sieht jetzt AI-Tools und Mechanismen und natürlich auch Ideen hinter jeder Ecke hervorkommen, aber wo wir vorher drauf waren mit dem Geldeinsatz, um dann was damit zu schaffen, da muss ich jetzt irgendwo sagen, wie setze ich denn meine Wetten ins Spiel oder aufs Brett und wie bleibe ich fokussiert, dass wir da tatsächlich schnell lernen, was auf die Straße zu bringen? Und die Frage jetzt wieder zurück an dich ist ja jetzt 2024, was sollen Führungskräfte jetzt tun? Also was wäre so, ich meine, du bist selber Führungskraft, das könnte es natürlich da spiegeln, aber generell, wenn du jetzt einen Partner hättest am Tisch, dem du einen Ratschlag gibst, was wären die Ratschläge, was sie in Richtung Vorbereitung oder proaktiven Handeln tun könnten? Gerade auch, wenn man AI mitbetrachtet, umso wichtiger, nämlich wirklich mal aufzudecken und transparent zu machen, was ist eigentlich der Waste, den wir im Unternehmen haben? Also das heißt, mal wirklich zu fragen, was sind die Dinge, die am manuellsten sind, am meisten Zeit brauchen und am häufigsten vorkommen und euch vielleicht gleichzeitig am meisten auf die Nerven gehen? Also das heißt, wenn man diese vier Punkte mal betrachtet und die kann man fast in Zahlen erfassen sogar, also da kann man eine sehr klare Hierarchie bilden, was ist der größte Waste, den wir im Unternehmen haben? Und den mal aufzubrechen, das ist, glaube ich, immer eine sehr gute Methodik zu sagen, das automatisiere ich jetzt mal weg und der Gewinn, der dabei rauskommt, den sollte ich auf sinnvolle Weise investieren, nämlich in Lernen, Weiterbildung und weitere Reduktion dieser Waste-Liste. Und das ist so der erste Schritt, und gerade wenn die Situation immer schneller wird und das Umfeld immer schneller wird, ist das der erste Schritt, aus einem sich selbst überlastenden System in ein sich selbst optimierendes System zu kommen. Denn das trainiert Lernen und macht es offiziell, dass das gewünscht ist. Es reduziert die Beulen unterm Teppich, wo alles druntergekehrt wurde über lange Zeit, weil ich diese Dinge einfach mal aufarbeite. Es sorgt dafür, dass die Organisation immer schneller wird, weil sie immer mehr ihres Wastes abbaut. Und gleichzeitig komme ich in eine Situation, weil ich die Zeit eben in Weiterbildung und Wasteabbau investiere, dass Menschen immer mehr aktuelles methodisches und fachliches Wissen haben. Und ich glaube, diese kleine Struktur oder Veränderung, die man da erst mal lostritt, trägt sich erst mal finanziell selbst, weil der Case rechnet sich immer, wenn ich das Arbeitszeit gegenrechne in, was weiß ich, zum Beispiel einen Robot, der irgendwas, wofür ein Mensch vier Stunden braucht, in zehn Minuten macht. Dann habe ich vier Stunden Arbeitszeit gewonnen und den Robot habe ich einmalige Kosten mit vielleicht minimalen laufenden Kosten. Das rechnet sich immer. Also auch der finanzielle Case ist da immer positiv. Und damit lässt sich so was in Gremien auch sehr gut präsentieren. Also das heißt, damit anzufangen, bringt die Organisation auf mehreren Ebenen weiter. Und das ist, glaube ich, eine sehr wichtige Geschichte, aber auch einfach zuhören. Also man sagt das immer so einfach, mal wirklich zu erfassen, was braucht die Organisation, wenn es jetzt um Hierarchie geht, unter mir? Was ist das System, das da herrscht? Weil auch das wird aufgedeckt durch diesen ganz einfachen Mechanismus. Denn wenn ich diese Dinge, den Waste automatisiere, dann weiß ich auch, wie lief der Prozess denn bisher? Warum war der so schlecht? Warum sind die Menschen unzufrieden? Ich erreiche dadurch, dass ich innovativer werde, dass ich attraktiver werde für neue Menschen, die ins Unternehmen kommen wollen. Und das kann ich auch offensiv bewerben. Also ich kann denen im Bewerbungsgespräch erzählen, dass diese Initiativen laufen und dass man die permanent weiterentwickelt. Also das ist etwas, was, glaube ich, auf so vielen Ebenen Power hat, dass das wahrscheinlich der Ratschlag wäre, den ich als erstes geben würde. Kümmert euch um euren Waste. Kümmert euch mit der Zeit, die dann frei wird, um Lernen und um weitere Optimierung des Systems im Unternehmen. Und bei Führung geht es dann genau um die Dinge. Dann ist man da auch schon im Zuge. Das heißt, man hört mal zu und fragt mal nach, was sind denn die Dinge, die euch permanent belasten, anstatt permanent in ein schon überlastetes System immer noch weiter oben Pakete reinzudrücken, in der Hoffnung, dass unten was Vernünftiges rauskommt, wo man irgendwann lernt, dass das nicht so ist. Ja, also meine Hoffnung, die wirst du wahrscheinlich teilen, ist ja, dass vielleicht die eine oder andere Führungskraft oder verantwortliche Person hier zuhört und Anregungen mitnimmt, etwas zu tun, was sich einfach unter dem Titel "Zuhören" laufen lässt. Also indem man einfach noch mehr Leute ins Boot holt. Das müssen jetzt nicht wir beide sein, das könnten wir zwar machen. Hier stehen wir vielleicht auf Anfrage zur Verfügung, um so ein Sparring zu leisten. Aber ich glaube, dieses Sparring ist es, wo du einfach Leute unterschiedlicher Couleurs entweder ins Unternehmen holst oder dorthin gehst, ist vielleicht noch besser, und dich einfach mal reibst mit den verschiedenen Ideen. Und ich glaube, das ist das, was Führungskräfte ja oft zu wenig lernen, diesen berühmten Gämberwalk aus dem Lean-Umfeld, dass du einfach hingehst, spürst, was los ist, was Mitarbeiter erleben, wie die denken, wie deine Kunden Dinge wahrnehmen, woran die wiederum denken und so weiter und so fort. Und am Ende dann vielleicht auch mehr Zeit, dass immer wieder bei demselben, was wir vorher gesagt haben, weil Denken lässt sich schwer in Effizienz bringen, einfach mal Szenarien aufzumachen, also Szenarien zu entwickeln, wie könnte es denn für uns oder in unserem Ökosystem im Wesentlichen laufen? Was würde das dann bedeuten? Ich gehe natürlich davon aus, dass Führungskräfte das längst tun, spätestens seit 20, was haben wir jetzt, 22, also wo OpenAI quasi publiziert wurde und wahrscheinlich schon viel früher, aber jetzt geht es halt um das Eingemachte. Und wenn wir vom Eingemachten sprechen, könnte man natürlich jetzt auch sagen, hey, wir heißen ja hier mit unserem Podcast Agile, Focal Point Podcast, ist ja die Frage, hat Agile dann noch Bedeutung? Und auch da können wir eigentlich so einen Blick in 2024 werfen und was wir gelernt haben, sind ja doch viele, wie soll man sagen, Initiativen und Themen, die Leute, da haben wir den Jim Highsmith, ein vorderster Front, der glaube ich schon seit 60 Jahren im Geschäft ist, jetzt natürlich offiziell in Pension, aber immer noch aktiv, Co-Autor des Agile Manifests und der einfach sagt, das hat nicht seine Wertigkeit und Sinnhaftigkeit verloren, also möchte man was tun dazu, dass da wieder mehr Fokus auf den Tisch kommt, bei all dem Getöse, das wir vielleicht jetzt 20 Jahre erlebt haben. Wie siehst du das? Ich glaube, reimagining agile heißt das beim Jim. Ja, das hat ja auch Joshua Kaliewski gesagt und ich glaube, das ist so eine Tendenz, die man aus ganz vielen Episoden von uns ableiten kann, dass man sagt, jetzt gibt es so viele Frameworks auf dem Markt, wo vielleicht auch am Anfang eine durchaus gerechtfertigte Differenzierung entstanden ist, dann Geschäftsmodelle, dann eine Differenzierung, weil jeder sein eigenes Framework irgendwie haben musste und jetzt gibt es auf einmal so viele, dass man sich tatsächlich die Frage stellen muss, ist das der Weg? Also braucht es ganz viele verschiedene Regeln, wo jede die Lösung für alles ist oder ist es vielleicht viel besser zu sagen, mal wieder auf den Ursprung zurückzukommen und sich mehr auf Inspect and Adapt zu fokussieren? Also ich glaube sehr wohl, dass es für große Organisationen anfänglich wichtig ist, vielleicht sogar ein Framework zu nutzen, weil man gewisse Regeln hat, die man erstmal nicht beurteilen kann, weil man das Wissen nicht im Unternehmen hat, die aber schon durch Menschen beurteilt wurden, die vielleicht Ahnung von agilen Vorgehensmodellen haben. Aber ich glaube, die Aufgabe ist es, innerhalb dieses Frameworks das Wissen im Unternehmen aufzubauen und die Methodenkompetenz aufzubauen, um am Ende irgendwann beurteilen zu können, in einem ganz klassischen Inspect and Adapt Ansatz, was brauche ich an der Stelle gerade? Also das heißt, die Notwendigkeit eines Tools oder einer Methode zu generieren und sie dann zu nutzen und nicht sie zu nutzen, weil es gerade in diesem Framework steht. Es kann am Anfang Orientierung bieten, aber ich glaube, man muss als Organisation sich weiterentwickeln und das interne Wissen irgendwann haben, um einschätzen zu können, macht das gerade Sinn oder macht das keinen Sinn? Und wenn es keinen Sinn macht, dann weg damit. Und wenn es Sinn macht, dann in die Richtung weiterentwickeln, die sinnstiftend ist und den Effekt erzeugt, den ich gerne hätte. Und ich glaube, das ist so eine Tendenz, die aus ganz vielen Episoden unseres Podcasts wirklich hervorgegangen ist. Ich würde auf jeden Fall jedem raten, sich das mal anzuschauen, was der Jim Highsmith hier begonnen hat in Bewegung zu setzen. Reimagining Agile, da gibt es auch eine LinkedIn-Gruppe, wo man mal reinschauen kann. Ich meine, das wird nicht dabei bleiben, weil LinkedIn ist halt jetzt auch wieder so ein überbevölkertes Ding, wo man sich ja fragen muss, wo schreibt da noch einer wirklich authentisch was Neues, was irgendwas Sinnstiftendes, weil das ja auch mittlerweile von AI schreibbar ist. Aber da wird es Bewegung geben und die Bewegung, glaube ich, wird uns womöglich zu Kernelementen, die du jetzt irgendwo erwähnst, zurückbringen. Du hast "Inspect and Adapt" mehrmals erwähnt und das auf organisatorischer Ebene zu praktizieren, ist schon ein Thema. Ich meine, mein Großvater, kann ich mich erinnern, väterlicherseits, hatte in seiner Werkstatt, er war so ein Handwerker, so ein Bild hängendes, das werde ich nie vergessen. Das ist ein Cartoon gewesen, wo einfach gestanden ist, vor dem Denken bitte Hirnkastel einschalten. Vor dem Sprechen, vor dem Sprechen Hirnkastel einschalten. Also nicht, wo du jetzt gesagt hast, wir wissen es manchmal nicht, aber vielleicht denken wir oft zu wenig darüber nach, was wir hier mal versuchen in Gang zu setzen. Also dieses Wozu mehr zu strapazieren, als einfach blindlings was aus dem Regal zu nehmen, in der Hoffnung, das wird schon passen, weil, so wie du sagst, andere auch mal darüber nachgedacht haben. Aber das bringt mich natürlich zur Frage, wie du einschätzt die Bedeutung von Skalierungsframeworks. Haben wir uns da verloren? Hat das noch seinen Stellenwert? Und man muss ja tatsächlich sagen, es ist ein Riesenmarkt, wahrscheinlich nach wie vor. Und ich sehe nach wie vor, jetzt nenne ich ein Beispiel, Scaled Agile, mögen alle anderen Frameworks dieser Natur verzeihen, dass man nicht die alle auflisten, aber die sprießen immer noch wie Champignons aus dem Boden, was so die Trainer und Consultants und Coaches anbelangt. Also gehe davon aus, da gibt es einen Markt. Und ich glaube, auch die Case Studies, da werden ca. 500 pro Monat produziert, zeigen irgendwas. Wie siehst du das? Gibt es das her, was es versprochen hat? Also, wie ich es gerade schon gesagt habe, ich glaube, es hat so eine Entwicklung genommen, die vielleicht von einer sehr sinnvollen, nämlich richtungsorientierend gebenden Ansatz hin zu Geschäftsmodellen mutiert ist. Also, ich habe da persönlich eine ganz klare Sichtweise drauf, das ist meine eigene. Aber wenn ich nicht skalieren muss, dann tue ich es auch nicht, weil das einfach Komplexität rausnimmt. Das heißt, immer wenn ich es bleiben lassen kann, lasse ich es bleiben. Wenn ich skalieren muss, dann nehme ich etwas, was möglichst leichtgewichtig ist, also was mir möglichst wenig Regeln vorschreibt. Und da sind wir auch wieder ein bisschen bei Safe. Safe ist halt, das hat immer dieses, wenn man startet, diesen Vorteil auch auf einer sehr hohen Management-Ebene, ach, das passt ja alles wunderbar zusammen, da schiebe ich den da hin, den dort hin, dann habe ich irgendwie den Abteilungsleiter untergebracht mit einem neuen fancy Namen. Es hat ganz viele Regeln und Strukturen, die man ja auch gewohnt ist in Unternehmen, aber darum geht es ja gerade nicht. Es geht ja darum, flexibel zu bleiben und Regeln und Strukturen abzubauen, aber es nicht sein zu lassen, Orientierung zu bieten, weil die wichtig ist. Und ich glaube, dass die Kombination daraus, da wird ein Schuh draus, zumindest aus meiner Perspektive, zu sagen, wenn ich skalieren muss, nehme ich etwas Leichtgewichtiges, vorausgesetzt, dass ich genügend Menschen im Unternehmen habe, die damit umgehen können. Weil weniger Regeln und weniger Leitplanken bedeutet natürlich auch, da muss jemand mit dem Wissen da sein, dass diesen Raum auszufüllen, der da entsteht und kein Vakuum entstehen zu lassen, weil ich auf einmal Regeln wegnehme, die Orientierung gegeben haben, ob sie sinnvoll waren oder nicht, aber zumindest haben sie irgendeine Richtung vorgegeben und die müssen gefüllt werden durch Wissen, wie ich diesen Raum ausfüllen kann eigenständig. Und das hat auch wieder viel mit Sicherheit zu tun, Menschen die Sicherheit zu geben, dass man das auch kann. Aber das wäre so meine grundlegende Einschätzung zu sagen, dann lieber leichtgewichtig und für Wissen sorgen, als in dem Trugschluss zu sein, wenn ich ein Skalierungsframework nutze, was möglichst viele Regeln vorgibt, dann ist ja wieder alles geregelt. Ja, das ist vielleicht tatsächlich ein Trugschluss. Ich meine, ich würde auch so einschätzen, dass der Markt dafür noch nicht versiegt ist. Also jeder, der sich da noch weiterbilden möge oder möchte, möge das tun. In 2024 gibt es da sicher auch noch viele Marktschancen und drüber hinaus. Und vielleicht gibt es dabei auch die Erkenntnis, was man wirklich damit tut, weil ich habe immer gerne diesen Begriff, es geht weniger um Skalierung, sondern es geht um die Arbeitsweise at scale. Und das ist dann so ein bisschen ein Kontext, wo man sagen, wie wir wissen, kann vielleicht ein Raumfahrtunternehmen mit einem kleinen Scrum-Team realisieren. Also muss ich etwas at scale bewerkstelligen, aber ich kann nichts installieren. Also diese Idee, ich brauche nur, so wie du es gerade vorher gesagt hast, dem Regelwerk folgen, das ist halt jetzt größer. Das wird wahrscheinlich auch wenig Sinn machen, weil je größer das Geflecht an Organisation, umso höher die Komplexität. Und die Komplexität soll da erstmal für sich wirken. Und Inspected App dann versuchen, sich zielorientiert zu bewegen, was wahrscheinlich von der Realisierung dann in keinem Framework stehen mag, weil die ganz andere Dinge tun. Und das wesentliche Ding dabei ist für mich immer die soziale Bewegung eigentlich dahinter. Weil wenn ich was at scale machen will und jetzt mit 100, mit 1000, mit 10.000 und mehr machen will, dann habe ich es ja eigentlich mit einem sozialen Experiment zu tun, wo erstmal was vernünftig in Gang setzen muss, um es dann weiter zu beflügeln. Und ich glaube, da steckt die eigentliche Kunst dahinter. Ich würde also den Leuten eher auch raten, sich mehr mit Soziologie und Psychologie zu beschäftigen als mit irgendeinem Skalierungsframework. Und jetzt nenne ich noch ein zweites Less is more, heißt ja der Spruch, in einem anderen. Und der Spruch gilt, glaube ich, auch generisch, dass kleinere Einheiten wahrscheinlich erstmal größere ausboten, solange es geht. Und da sehe ich aber auch wieder AI im Spiel. Ich glaube, dass kleinere Einheiten in Zukunft durch diese unterschiedlichen AI-Komponenten, Assistenten und so weiter, noch mehr Power haben werden können, als es vielleicht bisher der Fall war. Also auch da mag es vielleicht Veränderungen geben. Im Endeffekt geht es ja bei Skalierung auch viel um Kommunikation, um Synchronisierung von Tätigkeiten. Und ich glaube auch, dass AI da einen guten Beitrag zur Methodik leisten kann. Weil wenn ich natürlich es schaffe, diese Dinge leichter transparent zu machen und leichter zu synchronisieren, dann ist vielleicht auch weniger Framework notwendig, weil ich die Information auch so darstellen kann oder auch so bekomme. Und das ist sicherlich was, was sich auswirken kann. Also insofern ist das, glaube ich, noch mal eine Kombination, die durchaus positive Effekte haben kann. Also agil bleibt sicherlich ein Thema. Ich meine, sonst müssten wir unseren Podcast umbenennen. Und ich glaube, es macht uns auch Freude, in diesen Themenkreisen zu arbeiten. Und trotzdem geht es um die Frage über den Tellerrand hinaus, welche Zukunftskompetenzen vielleicht in 2024++ eine Rolle spielen werden. Das ist vielleicht auch noch mal ein Thema. Mir geht es ja genauso und dir wahrscheinlich ähnlich. Diese Krisen kann man schon langsam nicht mehr sehen und hören. Wenn wir jetzt so zurückschauen, seit der Pandemie der Berüchtigten, ich nenne nicht einmal den Namen dazu, hat es ja ein Thema nach dem anderen gegeben. Und kaum ist der eine Krieg einmal, sind wir das gewohnt und haben uns damit abgefunden, dass da mitten in Europa sich ein Drama abspielt, wo man kein Ende dahinter sieht. Fängt schon der nächste an, ein paar Hausnummern weiter. Und ich habe vor kurzem beim Trucker Forum hier in Wien zu jemandem hören gesagt auf der Bühne, und eigentlich habe ich es durchaus realistisch manchmal so akzeptiert, die Krisen und Transformationen, die brauchen wir dazu, die werden nicht weniger werden. Also der Ausblick 2024 möge sich alles Mögliche wieder beruhigen und befrieden. Ich würde es niemandem raten, sich damit einzulassen, sondern einfach mal zu sagen, das geht eher um die Kompetenz, dass man in diesem ständigen Trubel Oberwasser behalten. Jetzt ist aber die Frage, welche Kompetenzen brauchen wir dafür? Wie siehst du das? Wenn es um Unternehmen geht, ist, glaube ich, Lernen der entscheidende Faktor. Also ein System zu haben, das Lernen fördert und normal macht. Und vielleicht sogar ist das der richtige Punkt für Inzentivierung. Wie findet Weiterbildung statt? Wie wird Lernen organisiert? Wie normal ist es, dass man Zeit hat, um zu lernen und sich da weiterzubilden und weiterzuentwickeln? Das ist, glaube ich, der erste entscheidende Vorteil, weil daraus kommen die ganzen Dinge wie neue Methodiken, neue Fachlichkeiten, neues professionelles Wissen. Und das ist, glaube ich, ein sehr essenzieller Punkt. Und deswegen bin ich oft auch in der Geschichte, jetzt sind natürlich agile Methoden, ist ja irgendwie alles, was gut zusammenpasst, um ein gewisses Ziel zu erreichen. Das sind neue Dinge, das sind althergebrachte Dinge, die man seit 50 Jahren kennt. Das ist aber auch egal, weil eigentlich muss es gar nicht unter dem Wort zusammengefasst sein. Es geht darum, moderne Methodiken zu kennen, um zu wissen, ob sie für einen in Frage kommen und einen weiterbringen. Und da ist Wissen der essenziellste Faktor. Und Wissen hat noch einen weiteren Vorteil. Wenn ich dafür sorge, dass Menschen aktuelles methodisches und fachliches Wissen haben, bietet das Sicherheit. Und wenn ich der Meinung bin, dass, wenn ich das tue, die Leute dann das Unternehmen verlassen, weil ich sie ja so gut ausgebildet habe, dann heißt das eigentlich nur, dass mein Problem am Ende ist. Das heißt, ich habe sie ausgebildet, ich habe aber dann irgendwie kein System im Unternehmen, um das so einzusetzen, dass die Leute das wieder als sinnvoll erachten. Jetzt habe ich viel Wissen und jetzt kann ich es auch einbringen oder halt nicht einbringen. Das heißt, ich muss natürlich dann versuchen, das Ganze weiterzuentwickeln, dass das Wissen, was sich angeeignet wird, auch entsprechend operativ im Unternehmen Platz findet und verwirklicht werden kann. Und wenn ich, glaube ich, beides tue, dann ist das der erste Schritt, mich da weiterzubringen und mich auch mit moderner Methodik zu versorgen oder passender Methodik. Nehmen wir es einfach so. Am Ende ist es ja egal, ob das modern ist oder nicht. Das sind Tools und Methoden, die mich als Unternehmen für den Zweck, den ich gerade habe und die Anforderungen, die gerade bestehen, einfach weiterbringen. Also es klingt irgendwie auch so, wenn man so ein bisschen in die Zukunft schaut, dass man eine Art stabile Instabilität als Norm zur Kenntnis nehmen müssen. Und wenn wir das auf die Organisation projizieren, dann werden wir wahrscheinlich vielleicht das fortführen, was man im agilen Kontext permanent propagiert, nämlich raus aus dem Silo. Also dieses permanente Aufmischen, ich glaube, Heidi Helflund hat das Buch "Dynamic Reteaming" einmal so zu einem ähnlichen Kontext beschrieben, dass man nämlich auch Teamstrukturen, die man liebgewonnen hat, jederzeit auch wieder verlassen können sollte, mit einem sinngebenden Ziel. Dass man nämlich sagen kann, ein Team ist halt nicht das Ganze, was wir hier brauchen. Und es hilft mal auch, die Diversität reinzubringen, wieder andere jetzt kennenzulernen. Ich glaube, das ist ein Thema. Und ich glaube, ich sehe auch noch dieses wichtige Thema, dass man trotz der Tatsache permanenter Durchrüttelung Mechanismen für Ausgleich brauchen. Weil es als humane Wesen, zumindest jetzt mal im Jahr 2023 plus plus eben 2024, können wir noch nicht behaupten, dass wir das beliebig jeden Tag so verdauen können. Also der Mensch braucht immer wieder auch durchatmen, zurücklehnen können. Jetzt können wir das in Bezug auf die Umwelt nicht so fordern. Die wird sich halt so entwickeln. Stichwort Umwelt, da kommt das nächste Thema um die Ecke. Das will ich jetzt gar nicht aufmachen. Aber das ist vielleicht auch wieder ein Hinweis in Richtung Führungssysteme oder Kräfte. Je nachdem, es ist eigentlich beides gefragt. Wo schaffen wir für uns selber, die Führungskräfte ja selber auch, diese Möglichkeiten des Durchatmens. Und ich nenne es ganz gern Resilienzmuskelstärken. Da braucht man eigentlich auch ein Zutun. Und das ist wieder in Anknüpfung an das, was wir heute schon gesagt haben, Effizienz. Wir brauchen Speed, wenn wir Kapital investieren. Da müssen wir aber auch immer wieder zur Kenntnis nehmen, Sportler ist nur dann gut, wenn er immer wieder auch Trainingspausen hat. Also diese Metaphern zu sagen, das müssen wir fördern. Das können wir wahrscheinlich mit viel Vertrauen auch machen. Ich glaube, wie wir miteinander umgehen, ist ein Riesenthema in Zukunft. Noch mehr ist. Ja, wie du sagst, diese Trainingspausen, die sollten dann auch getriggert sein von Retrospektiven und Reflexionen. Also das heißt, ich komme aus einer sehr intensiven operativen Phase und dann reflektiere ich, wie ist die gelaufen, was muss ich vielleicht ändern. Und in der Pause, in der ich dann vielleicht wieder für Lernen und Weiterentwicklung sorge, das ist dann ganz gut, wenn das auch wirklich auf den empirischen Erfahrungen aus der vorherigen operativen Phase basiert. Weil dann lerne ich genau das, was ich eigentlich brauche, um es beim nächsten Mal irgendwie anzupassen, um vielleicht neue Erkenntnisse reinzubringen. Und das heißt, diese Phasen aus intensivem operativen Tun und danach aber intensiver Wissensarbeit, die aufeinander aufbauen, weil ich dann natürlich aus dieser Phase wieder gestärkt und optimierter in eine nächste operative Phase eintreten kann. Das ist, glaube ich, etwas, was Power hat. Aber ich glaube, man sieht die Aufgaben und Herausforderungen im Unternehmen, die bleiben ähnlich wie in der Vergangenheit. Vielleicht ein bisschen weniger Fokus auf Frameworks und statt dessen Wissen und Flexibilität auch in der Methodik. Aber die Gründe dafür, warum man es tun sollte, werden immer transparenter und immer klarer, weil, wie du es gesagt hast, im Endeffekt diese ganzen Veränderungen und Katastrophen, die es da gibt, aber auch solche wirklichen Katalysatoren für Geschwindigkeit, wie es jetzt AI bietet, also transparenter kann man es ja kaum vor Augen geführt bekommen, wie wichtig es ist, sich im Unternehmen eine Methodik drauf zu schaffen, die dazu führt, dass man einfach schnell flexibel reagieren kann. Weil ob ich auf eine Krise reagiere oder ob ich auf eine Innovation reagieren muss, am Ende schafft es der schnell, der eine Methodik hat, die anpassungsfähig ist. Und am Ende ist es Survival of the fittest, die die am flexibelsten sich anpassen können, werden am Ende die sein, die überleben, egal wie gut ihr Produkt im Moment ist. Weil ob ich Marktführer bin oder nicht, wenn mich jemand jagt, der eine deutlich bessere und flexiblere Methodik hat als ich, dann wird mein Produkt irgendwann obsolet sein, weil der einfach viel schneller, viel besser wird. Und ich glaube, das ist die für 24 jetzt aus meiner Perspektive, so das, was da kommt. Gleiche Herausforderungen, aber viel bessere Gründe, warum man jetzt damit starten sollte oder es forcieren sollte, sich dazu verändern. Harald, du bist ja auch in vielen Kreisen, wo es um Führung geht unterwegs, also Führungskräfte aller Couleurs, die du triffst und mit denen du dich austauscht. Es werden ja heute oft Führungskräfte erwähnt. Siehst du da Entwicklungen, hast du das Gefühl, dass da neue Generationen heranwachsen oder mehr oder minder aktiv sind, die eigentlich schon ganz andere Denken mitbringen, als es vielleicht nur vor 10, 20 Jahren der Fall war, wo auch im Agil vielleicht ganz andere Challenges dadurch hatte? Also natürlich haben die jüngeren Generationen andere Ansprüche an ihrer Arbeit. Ich glaube, hauptsächlich ist das getriggert, dass es kein maximales Gewinnstreben mehr gibt, wie das früher war. Das heißt, darauf sind ja Unternehmen auch orientiert, immer weiter aufzusteigen, immer mehr Geld zu verdienen, egal was man dafür tun muss. Und man muss halt dann immer härter arbeiten, um das zu erreichen. Das war ja über ganz viele Generationen normal. Also das war die normale Welt. Man muss härter arbeiten, muss sich mehr reinhängen. Ich glaube, was jetzt so der Anspruch ist, ist einfach mehr zu sagen, für mich ist wichtig, dass das, was ich tue, für mich einen Wert hat und ich mich da verwirklichen kann. Und wenn es bedeutet, dass ich da erst mal weniger Geld verdiene, aber ich, sage ich mal, mehr Lebensqualität dadurch habe. Und da meine ich jetzt nicht mal diese klassische Work-Life-Balance und diese Trennung harte Arbeit zu tollem Privatleben, sondern auch die Mischung daraus. Also wirklich zu sagen, ich habe eine gute Mischung aus beidem und dann vermischt sich das ja auch. Wenn ich, sage ich mal, diesen Grund habe, warum mir das gefällt, was ich tue, dann vermischt sich das ja auch immer mehr. Und dann habe ich auch nicht diesen Eindruck, dass ich immer härter arbeiten muss. Und auch Stressfaktoren reduzieren sich dadurch. Aber ich glaube, dieser Anspruch ist ein anderer. Zu sagen, ich will da eine Balance haben aus Purpose und natürlich Lebensunterhalt, aber es muss nicht immer maximal viel Geld sein um jeden Preis. Das ändert einiges im Unternehmen, aber ich glaube einfach, dass bei Führung es schon immer um ähnliche Themen ging. Also ich glaube, dass das Streben des Menschen nach Macht und Einfluss nicht immer das Positivste aus den Menschen hervorgeholt hat. Und das gilt natürlich dann auch, umso mehr Einfluss und Macht ich in einem Unternehmen habe, umso reflektierter muss ich sein, was ich da tue. Und ich glaube, dass das was Wichtiges ist bei Führung, dass man versucht, dennoch einfach, umso mächtiger ich werde, umso mehr muss ich das Ganze ja in meinem Verhalten reduzieren, um diesen Hierarchieberg nicht noch größer zu machen. Also das heißt, diese Dualität des Machtzuwachses und indirekt proportional dazu zu versuchen, das Ganze wieder auf einer Ebene zu halten, die Kommunikation ermöglicht, die Vertrauen ermöglicht und Vertrauen muss erarbeitet werden. Das ist etwas, was sich aus dem Prozess heraus ergeben kann. Und ich glaube, das sind Dinge, die in Führung wichtig sind, aber auch schon immer waren. Und ich glaube, dass jeder das intuitiv weiß. Wie will man denn behandelt werden? Wie will man denn, dass man wahrgenommen wird? Wenn ich Experte in einem Fachgebiet bin, dann will ich, dass eine andere Wahrnehmung meiner Meinung besteht zum Beispiel, weil ich weiß, dass ich da gerade sehr gut bin. Also all diese Dinge, ich glaube, die waren schon immer so. Menschen ticken nicht auf einmal anders, sondern sie kommunizieren es anders. Also das heißt, die neue Generation traut sich jetzt einfach zu sagen, nee, will ich nicht, weil auf der anderen Seite das Druckmittel, dann kriegst du das Geld auch nicht, halt nicht mehr so zieht. Sondern das ist nicht das, was der primäre Motivator ist, war es vielleicht auch nie, aber zumindest den nächsten Schritt dazu machen. Und das versetzt Unternehmen natürlich in so eine, ich will jetzt nicht sagen Hilflosigkeit, das wäre übertrieben, aber ich habe dieses Druckmittel nicht mehr zu sagen, naja, wenn du das nicht machst, kriegst du halt auch diese Position nicht und das Geld nicht. Und wenn die Leute dann sagen, ja, mir egal, mache ich was anderes, dann ist natürlich dieser Effekt weg. Aber ich glaube, das wirkt sich auf Führung aus, aber im Endeffekt gute Führung hat, glaube ich, schon immer ähnliche Aspekte gehabt. Und das ändert sich nicht so immens, weil sich Menschen auch nicht so schnell verändern und auch die Wahrnehmung, wie Menschen behandelt werden wollen, um gemeinsam als Team viel zu erreichen. Ich glaube, das war schon immer ähnlich, wurde nur unterschiedlich praktiziert und wahrgenommen. Ja, also da steckt einiges drinnen, bleibt wie immer das Prinzip Hoffnung auch für das neue Jahr. Und ich glaube tatsächlich, dass da Entwicklungen schon seit einiger Zeit am Laufen sind. Und das bringt uns eigentlich dem Ende unserer heutigen Episode nahe, wo wir vielleicht nochmal final einen Ausblick auf die nächste Season 2024 werfen können. Erstmal natürlich, jeder, jede, die hier zuhört, kann uns jederzeit kontaktieren mit Ideen für Gäste, die wir einladen sollten oder könnten. Da sind wir jederzeit interessiert und dankbar für. Wir können natürlich nicht versprechen, dass es klappt, aber wir tun da immer unser Bestes. Und bleibt für uns ein bisschen die Idee, kurz abschließend uns auszutauschen, was sind so Themen, ein, zwei, drei oder so, die wir uns eventuell wünschen, vorstellen, im 2024 ins Studio zu bekommen? Was meinst du? Wir haben uns ja in diesem Jahr auch zu Recht, finde ich, sehr darauf fokussiert, wo geht es mit Agilität hin, immer den Kontext gezogen, wo, wie resoniert das im Unternehmen? Also das heißt, was muss ich denn jetzt eigentlich auf Basis dieses Erkenntniszuwachses aus dem Thema der Episode eigentlich im Unternehmen machen? Ich glaube, dass jetzt aus meiner Perspektive, das müssen natürlich alle beurteilen, die zuhören, haben wir das ganz gut hinbekommen. Was im nächsten Jahr vielleicht noch interessant wäre, öfter mal Gäste zu haben, die keine agilen Experten sind, sondern die den Einsatz von Agilität im Unternehmen selbst am eigenen Leib erfahren und da vielleicht mal die Meinung einzufangen und das zu diskutieren. Vielleicht auch mal teilweise Gäste einzuladen, die da am Anfang stehen im Unternehmen oder, also mal diese Erfahrungswelt genauer zu beleuchten. Und das vielleicht auch mal dann mit mehreren Gästen, wo man dann vielleicht ein paar Experten auf diesem Gebiet hat, wo dann auch jemand eingeladen ist aus dem Unternehmen, der da gerade Erfahrungswelten sammelt und das wäre, glaube ich, ganz schön. Cool, ja, da schließe ich mich auf jeden Fall an. Ein paar interessante haben wir da schon in der Queue und ich glaube, da werden sich auch sehr interessante Gespräche und Erkenntnisse daraus ergeben bzw. Podcast folgen. Ich könnte mir noch vorstellen, so wirklich 180 Grad, ein bisschen orthogonale Themen, je nachdem in dem Bereich. Also wirklich so, auch wie du, sagst nicht nur aus der agilen Mottenkiste, das ist jetzt ein bisschen, wie sagt man, vielleicht fast wertend, aber wo wir einfach ein bisschen ausscheren und nochmal über den Tellerrand hinausgehen. Und da haben wir auch einiges vor. Könnte man auch vorstellen, dass wir mal vom Format her, da warst du ja in Vorleistung heuer, ich glaube, du warst mal vor Ort was anpassen, dass wir tatsächlich mal einfach in die heiligen Hallen der Unternehmen gehen. Da müssen wir jetzt schauen, wie wir das dann machen. Vielleicht bin da mal ich nicht dabei oder vielleicht mal du oder wir machen das einfach, wie wirst du, hybrid, dass man auch vor Ort ist und das vor Ort wiederum, da habe ich schon ein paar Ideen, da müssen wir uns noch austauschen, dass wir vielleicht auch mal von einer Veranstaltung raus berichten mit der einen oder anderen Session, wo man natürlich dann auch spannende Gäste hat und teilweise auch Leute direkt aus der Teilnehmerschaft. Also quasi nicht nur jemanden, der jetzt durch ein, naja Buch ist jetzt blöd, weil Buch hat ja schon bald jeder geschrieben, aber halt durch irgendwas bekannt geworden ist, sondern einfach Leute aus der Praxis, die halt auch bei dieser Veranstaltung sind, ans Mikrofon zu kriegen. Ja, lieber Harald, dann bleibt mir nichts anderes, als dir alles Gute für 2024 zu wünschen, also persönlich dir und deiner Familie, aber vor allem dir auch zu danken für eine spannende erste Saison, also Season mit diesem Podcast und auf, dass unsere nächsten Vorhaben so spannend bleiben mögen, wie sie es heuer auch schon waren. Das lässt sich kaum besser formulieren, lieber Mike, das wünsche ich dir auch und mir macht das sehr viel Spaß. Ich glaube auch, wir werden in 2024 sehr viel Spaß daran haben und das ist immer die Basis für etwas, was sich gut entwickelt. Insofern mache ich mir da keine großen Sorgen, wir werden da, glaube ich, schöne Sachen finden und ja, für 2024 gibt es, glaube ich, viele Herausforderungen, die zu meistern sind und über die zu sprechen, ist, glaube ich, immer interessant. Insofern haben wir da ein paar schöne Episoden im Köcher und natürlich wünschen wir und ich auch unseren Zuhörern ein wundervolles neues Jahr, viel Erfolg, viel Spaß an der Arbeit und viel Spaß an der Agilität. Auf jeden Fall. Ich lege immer gerne noch die Gesundheit dazu, weil ich tatsächlich der Meinung bin und das wissen wir am Ende ja doch alle, es geht primär darum, dass uns insgesamt so als Mensch gut geht und daraus wird dann alles andere mögliche. Also ProSit 2024. Also, Harald, ciao, ciao. Tschüss, Mike. Tschüss, Mike. Tschüss. [Musik] Auch hier ein wunderschönes