Mike Leber: Los geht's heute zu Gast bei uns im Podcast. Die berühmten. Kanban Pioniere und Flight Levels Gründer, ich sag's mal so, wobei da muss man noch mal genau dahinter schauen, wie die Geschichte sich darlegt. Klaus Leopold und Sigi Kaltenegger, beide Doktores aus Wien. Also ich glaube, ihr wollt es nicht gerne als Doktor angesprochen werden, es kommt doch immer wieder zum Vorschein. Wichtiger Punkt eben aber heute, die Österreicher sind in der Mehrzahl, Harald. Also das ist schon mal eins zu null. Harald Wild: Das kann ja ein Vorteil sein. Mike Leber: Ja, eins zu null, ich sag's insofern, beim Fußball ist das eher selten, aber heute sind wir bei Deutschland einmal in Führung gegangen. Ja wunderbar. Klaus und Sieg, ich hab's schon erwähnt, sind sehr bekannt in dem ganzen Kontext Unternehmensberatung mit und rund um Kanmban und eben, ich hab's auch schon erwähnt, Flight Levels. Bevor wir da aber in diese ganzen inhaltlichen Themen einsteigen, wird uns doch ein bisschen mehr interessieren, was euch und da müssen wir jetzt aufpassen, auf die Zeit zu achten, eigentlich zu diesen Themen gebracht habt, gebracht habt ihr heute so betreibt, wo ihr mit euren Kunden unterwegs seid. Was waren so eure eigentlich ursprünglichen Beweggründe, Einstiegsmotivationen und so ersten Schritte in die Richtung, dessen, dass ihr heute über Agilität in Unternehmen sprecht. sigi: Was du bist, das ist. Klaus: Ja genau, dann breche ich das Eis, fange ich an. Mike Leber: die Frage wer anfängt. Klaus: Tja, zum einen mal danke, dass wir hier sein dürfen. Tja, wie sind wir dahin gekommen zu dem, was wir tun? Also ich habe den Weg über die Praxis eingeschlagen, formulieren wir es einmal so. In meinem früheren Leben habe ich mal was richtiges gearbeitet. Der offizielle Titel war quasi so CTO von seiner kleinen Start-up und wir haben halt Mike Leber: Mh. Klaus: Programmierer gehabt, Teile in Sibirien und so, also interessante Bedingungen. Und wir waren echt schlecht. Also im Sinne von irgendjemand hat gesagt, bis wann kannst du das liefern? Wir haben halt irgendwas gesagt, weil es eh wurscht war, als es zu einem anderen Zeitpunkt fertig war. Und wir haben halt dann gedacht, okay, müssen wir schauen, dass wir das irgendwie besser machen können. Und wir haben halt dann ein paar Sachen versucht. Das ganze Thema Scrum und so ist da eher ausgeschieden. weil das war halt für uns irgendwie in dieser verteilten Umgebung schwer machbar. Und da bin ich halt dann so auf ein paar Blogposts von David Anderson gestoßen, Cori Lardas war damals noch irgendwie, hat noch ganz viel geschrieben. Chimpanzee, Chimpanzee und so, Carlos Scottline. Und das war so die quasi Pionierzeit von diesen Kampagnen. Ich dachte, okay, das schaut lustig aus, das könnte funktionieren. Das probieren wir mal. Ich habe das dann quasi eingeführt bei uns im Kontext. Und es war irgendwie spooky, weil so die Leistung ist irgendwie echt, würde ich sogar sagen, durch die Decke gegangen. Und die Leute haben gesagt, eigentlich ist das voll entspannt jetzt bei uns. Na ja, okay, ist ein guter Trade-off, auf dem kann man aufbauen. Was mache ich da eigentlich? Und habe halt begonnen, das Ganze so ein bisschen rein zu zoomen, was, was da so eigentlich dahinter ist. Und dann haben halt immer mehr Menschen so angefangen zu fragen, ja, was machst du da mit diesen Kanplan und so weiter und so fort? Ja, und habe denen halt weitergeholfen und irgendwann haben wir gedacht, okay, jetzt lass ich mich bezahlen dafür. Das war so meine Historie, wie ich in das Rhein gerutscht bin. Mike Leber: Hehehe Okay, wann war das ungefähr, wo du mit dem Unternehmen unterwegs warst? Seitlich, kannst du das heute noch einordnen? Klaus: Ja, also das ist immer die Frage, wann beginnt das dann? Es war so circa 2008, 2009 in der Gegend, wo das dann immer mehr wurde. Und ja, in Sigi, unsere Wege haben sich ja dann bei einem Scrum Event getroffen. Wann war das? Das war jetzt 2010, 2011, irgendwas in der Größenordnung. sigi: Ja, so was ja. Mike Leber: und ich wünsche Ihnen viel Spaß. Klaus: Genau. Tja, das war so meine Geschichte. Mike Leber: Und was war Sigis Weg dann bis zu diesem Treffen? Was verbindet dich mit diesen ganzen Dingen? Du bist ja Profi, Coach und Unternehmensberater, ne? sigi: Unterschütze Klaus habe ich immer schon gern Geld genommen. Auch für die Entdeckung der Agilität, in die ich da hineingestolpert bin. Mike Leber: Nö. sigi: Also ganz wesentlich über BWIN, das Pionier- und Vorzeigeunternehmen war in den Nullerjahren, was Skalierung betrifft nach der Anwendung von primärmaltigen Methoden. Mike Leber: Hm. sigi: Und dann bin ich draufgekommen. Und da war der Greg Lahmen mal da und hat gesagt, wie jetzt Kalierung geht und so. Und da haben wir gedacht, das ist schon schräg. Alles, was ich mal über Organisationsentwicklung und Veränderungskultur gelernt habe, ist da ignoriert worden. Und da hat Greg gesagt, so geht's und ihr müsst das und wer nicht rechts macht, der brennt in der agilen Hölle. Und da haben wir gedacht, ja, irgendwie, das muss anders gehen. Und so ist neben dem Interesse für Agilität dann auch das Interesse an agiler... Verbesserungsarbeit oder wie ist das eigentlich, also wie muss der Weg sein, wenn das Ziel agil ist und wir behaupten, der muss auch agil sein. Und so hat sich das dann wirklich so, die Banane reift beim Kunden sehr viel über Praxisprojekte ergeben für Experimente, also immer noch, aber mit ein bisschen mehr Erfahrungswert Mike Leber: Mhm. Mhm. sigi: mittlerweile, auf die man bauen kann. Mike Leber: Also vielleicht diejenigen, die es jetzt nicht so genau kennen oder euch nicht so genau kennen, also die Frage, ob es da so viele gibt, aber es wird welche geben, da habt ihr ja zwischenzeitlich dann noch eure Zusammenarbeit intensiviert. Ihr habt jetzt ein Buch geschrieben zum Thema Kanban und Leadership. Habt ihr da glaube ich einige Jahre verschiedene Unternehmen begleitet in diesem Dunstkreis. Und dann kam ja das, was heute ganz stark auf eure Agenda steht, sigi: Nein. Mike Leber: das Thema Flight Levels. Arbeit. Harald Wild: Ihr habt ja in den letzten Jahren das Thema Flight Levels bekannt gemacht, kann man ja sagen. Also das ist, glaube ich, nicht übertrieben, wenn man das so darstellt. Und einige Zuhörer sind bestimmt Experten oder irgendwo auf dem Weg dahin, wenn es um das Thema geht. Andere sind aber bestimmt noch nicht so weit. Und deswegen wäre es natürlich sehr interessant, dass ihr vielleicht mal erklären könntet, was ist denn das Flight Levels Denkmodell und wozu dient das? Klaus: Vielleicht mache ich am ersten Aufschlag wieder. Woher kommt es? Ich glaube, das ist so schön, wenn man dort beginnt. Wenn mich Leute in meiner neuen Selbstständigkeit quasi als Berater damals gefragt haben, machen sie ein bisschen agiler, so in die Richtung. dann war das immer die Team-Ebene. Also sprühe bei den Teams irgendwie agilen Fehlensstaub rein und dann wird alles gut so in die Richtung. Und da gab es wirklich so ein Moment quasi, wo es waren knapp 340 Teams, wo halt die Aufgabenstellung war, okay, diese 340 Teams, die wären jetzt gut agil zu machen. Ich habe natürlich gedacht, das ist geil. Haben wir schon so den Porsche zusammen konfiguriert, was der alles kann. Und da haben wir dann gedacht, okay, aber das machen wir lieber doch nicht, weil wir starten da gerade die größte Suboptimierung auf diesem Planeten. sigi: Vielen Dank. Klaus: Und dann habe ich eben begonnen, so Bilder zu suchen, um die Message rüberzubringen. Also gerade wenn wir jetzt sagen, 340 Teams, das ist ja nicht wenig. Und da war immer so der Gedanke, das hat keinen Sinn, wenn wir die ganzen Teams quasi jetzt agil machen, sondern wir müssen eher schauen. dass wir die Interaktionen zwischen den Teams agil machen. Sprich, wir müssen darauf schauen, dass das richtige Team zur richtigen Zeit an der richtigen Sache arbeitet. Ja, und da ist dann erst einmal so das Bild von dem Fliegen entstanden. Wir müssen etwas höher fliegen. Wir müssen über den Teams fliegen quasi und auf der Ebene koordinieren, dass das richtige Team zur richtigen Zeit an der richtigen Sache arbeitet. Und daher kommt auch das Flight Level. Es gibt eben drei Flight Level. Flight Level 1 ist das Team. wo wir quasi sagen, wir machen ein Team agil, Flight Level 2, wir fliegen etwas höher und schauen, dass das richtige Team zur richtigen Zeit an der richtigen Sache arbeitet und Flight Level 3, wir fliegen noch ein bisschen höher, wir sind auf der strategischen Ebene angelangt und stellen uns die Frage, wo fliegen wir überhaupt hin quasi. Das heißt, wir richten die Arbeit in der Organisation an der Strategie aus und setzen die Strategie um. Das sind quasi die drei Flug-Ebenen. daher kommen sie. Und die Pointe ist, wenn wir eben eine Organisation in Richtung Agilität bringen wollen, jetzt wenn man schon das Wort Business Agilität verwenden will, dann hilft es ihm nicht, wenn ich sage, okay, wir machen nur Teams Agil oder keine Ahnung, wir machen jetzt ein super geiles, strategisches Framework, sondern die Pointe ist, dass eben alle drei Flug-Ebenen miteinander spielen müssen, damit es funktioniert. Mike Leber: Mit den agilen Interaktionen kommt jetzt wahrscheinlich der Sigi auch ganz gut ins Spiel. Weil da gibt es jetzt unterschiedliche Betrachtungsebenen auf das ganze Modell werfen. Und die wo Menschen ganz intensiv ins Spiel kommen wird ja besonders spannend. Nur weil wir jetzt ein schönes nachvollziehbares Modell haben, sind diese 340 Teams ja jetzt noch nicht Gewehr bei Fuß. Und wir sagen ja wunderbar, dann machen wir es halt so. Was ist denn da jetzt noch die Würze bei diesen agilen Interaktionen beziehungsweise? Was bringt der Flight Levels aus der Perspektive auf dem Tisch? sigi: Na, einerseits sind die agilen Interaktionen ein zentraler Bestandteil des Modells. Das heißt, wir nennen das dann Kernaktivität des Systemdesigns und damit auch des Systembetriebs. Das heißt, Menschen müssen miteinander sprechen, wie der Klaus gesagt hat. Sie sprechen dann across, also silo und teamübergreifend. Wie sagst du manchmal so schön, Klaus, wir bohren mit den Flight Drivers löchelnde Silos, weil wir optimieren ja nicht die Aufbauorganisation mit jeder hat einen neuen Jobtitel und jeder braucht jetzt viel Training und das ist nicht was für Rollenverständnis, sondern wir lassen eigentlich relativ viel so wie es ist, was auch... für die Leute bedeutet, dass sie auf dem aufbauen können, was sie gut können und was sie bisher auch zum Erfolg beigetragen haben. Und dann schauen wir sozusagen, wie die Verzahnung oder Koordination besser hingeht. Da ist eben Interaktion wesentlich, weil durchs Reden kommen die Leidsamen, sagen die Wiener. Und da ist halt dann die zentrale Frage, wer redet zu welchem Thema, zu welchem Zeitpunkt, mit wem. Da kann man schon an zwei Gehirnzellen investieren im Systemdesign. Und davor ist Interaktion auch schon Thema bei der Einführung von Flight Tables, weil wir die eben nicht generalstabsmäßig verordnen und dann sagen, für Spaßbildung und Umsetzung. Oder vorzeichnen, so gibt es Skalierungsmodelle, wo man den Eindruck hat, da hat jemand im Drogenrausch Wandtapete bemalt. Und dann wird halt eingeordnet, eingekastelt und dann gehen wir. Mike Leber: der kommen. sigi: Bitte? Mike Leber: zu der Tapete kommen wir dann nochmal. sigi: Was hast du gesagt? Mike Leber: Warte, ich mach noch weiter. sigi: Ja, zu der Peter genau. Mike Leber: Ich wollte sagen zu der Tapete, aber das andere wollte ich nicht wissen. sigi: Genau, um es fertig zu sagen, bei dem Einführungsprozess auch schon Leute beteiligen, zwar nicht nur Mike Leber: Kommen wir noch. sigi: schön die Lösung umsetzen, sondern was ist überhaupt das Problem, das wir lösen wollen und wie wir helfen uns die Flight-Larist dabei. Und diese Form der Co-Kleer-Zone beruht eben auch auf intensiven Interaktionen. Mike Leber: Das bringt uns eh noch mal zu dem, nicht Harald? Ich glaube, du wolltest den Punkt kurz aufbringen, nicht? Stichwort Tapete. Aber du bist gemutet. Harald Wild: mit der Tapete, warum weiß man sofort, was gemeint ist. Und ohne es auszusprechen. Aber wodurch unterscheidet sich denn? sigi: Aber wir sagen es nicht, Harald. Harald Wild: Das kann sich jetzt jeder selbst ausdenken. Mike Leber: Safe genug. Harald Wild: Also ich denke mal, niemand hat so viel gemalt, wie die Leute im Safe-Umfeld, aber. Jetzt haben wir es ausgesprochen. sigi: Du bist jetzt schon groß. Harald Wild: Aber wodurch unterscheidet sich denn das Leitnervistel? Bitte? sigi: jetzt ist es doch heraußen. Harald Wild: Bitte was? sigi: Aiai. Jetzt ist es doch heraußen. Harald Wild: Ja, wobei wir das, wobei Mike ist ja auch ein Verfechter davon. sigi: Das ist Safe Word. Genau. Aber es stellt eine Frage, sorry. Harald Wild: Insofern sprechen wir jede Folge fast drüber. Aber jetzt mal, wenn man genauer hinschaut, wo durch unterscheidet sich denn das Flight Levels Modell von den ganzen gängigen agilen Frameworks, die jetzt speziell auch zum Thema Skalierungen am Markt verbreitet sind. Jetzt vielleicht auch nicht ausschließlich das gern genommene Paradebeispiel für Silo-Umbau oder Neuaufbau, sondern vielleicht auch die anderen Frameworks. Klaus: Also ich glaube der Sigi hat vorher schon einen wesentlichen Punkt angesprochen. Und ich baue auf den Zettel auf. Also das ist, Flight Labels ist nicht so das Modell aus der Tüte, wie man auf Deutsch sagt, aus dem Sackal auf Österreichisch, wo man irgendwie sagt, ok so funktioniert die Welt und ihr müsst jetzt genau das so machen, sonst werdet ihr in der agilen Hölle braten, sondern so eins der obersten Maxime in Flight Labels ist Nachdenken ausdrücklich erlaubt. Das heißt wir bauen, wir... Flight Levels ist nicht ein Framework oder ein Rezept, wo wir genau das nachmachen, in der Hoffnung, dass dann halt irgendwas besser wird. Das kommt immer so vor wie so, du schießt halt mit der Schrottflinte ein paar Mal in den Wald rein und wenn du Glück hast, triffst irgendwo eine Wildsau. Sondern Flight Levels ist eher so ein leserfokussierter Ansatz. Das heißt, wir starten einmal damit, dass wir sagen, was ist überhaupt das Problem, was wir hier lösen? Also was wollen wir überhaupt an Verbesserung oder an Veränderung sehen? Und basierend auf dem bauen wir dann quasi Ja, uns zusammen, wie wir dieses Ziel erreichen. Also es ist wirklich ein vollkommen leserfokussierter Ansatz. Man hat an und für sich keine Rollen. Also es gibt keine Ahnung, Flight Levels, Master, Engineer, irgendwas in die Richtung. Man baut auf dem auf, was derzeit da ist, versucht Verständnis zu schaffen, wie die systemischen Zusammenhänge sind. Und basierend auf diesem Verständnis treiben wir Veränderungen voran. Das war jetzt einigermaßen so ein Theorikolatschen. Sigi, kannst du da vielleicht noch ein bisschen Fleisch hinterher liefern? sigi: Hehehe nachdem ich immer für die Menschen zuständig bin. Ich weiß nicht ob es so der Wiko Latscher war, aber ich finde halt der Zugang ist ein Klaus: Eben genau. sigi: pragmatisch Praktischer, der die Leute von Anfang an beteiligt. Wie wollen wir denn eine große Verbesserung mit 340 Teams und nicht mehr viele Leute da drinnen schaffen, wenn die Leute nicht überzeugt sind, dass das was wir tun sinnvoll ist. Und wenn wir die Lösung schon vorzeichnen und die Leute dann halt maximal in der Freizeit ihre Probleme dazusortieren dürfen, dann ist das halt ein anderes Momentum, behaupte ich. Also wenn wir sich beteiligen einerseits eben an, wozu machen wir das überhaupt und was müssten wir denn tun, damit sich die Verbesserungsarbeit auszahlt. Wir dürfen nicht vergessen, die Leute haben schon sehr viele Veränderungsseue durchs Managementdorf oder wie auch immer, Managementseue durchs Veränderungsdorf. kann man sich jetzt aussuchen, kalubieren sehen. Die Frage ist halt immer, wie kriege ich sie und Flight Levels beteiligt, die Leute so, dass man ihnen Handwerkszeug gibt und sie selber dann Schritt für Schritt zur Verbesserung führt. Mike Leber: Mmh. sigi: Also die Verbesserung findet auch nicht am Ende statt, sondern die ist quasi im Prozess inhärent, in der Art, wie wir arbeiten. Und das finde ich charmant. Das kenne ich zumindest. Ja, es gibt Open Space Agility und andere Ansätze. Aber ich finde, dass es trotzdem zielorientiert ist und Business Agilität geht, für mich das Ansprechendste von dem, was so herumkleucht und fleucht. Ohne jetzt ernsthaft alles andere abwerten zu wollen, aber wenn du fragst, was ist der große Reiz für mich, dann ist es das. Harald Wild: Also ein sehr empirischer Ansatz, der beobachtet und Tools dann einsetzt, wenn der Bedarf besteht. Klaus: Mhm. sigi: Mhm, schön. So hätten wir es einfach sagen können. Mike Leber: Jetzt ist ein spannendes Thema, der Klaus auch zuvor erwähnt, das Thema Rollen, Organisation und so weiter. Insofern spannend, nachdem wir einige Jahre jetzt mit Toden diskutiert haben, mit viel Engagement, Zertifikaten und allem, was dazugehört haben, meine Sachen, ich weiß nicht, ob da auch das teilt, aber meine Beobachtung ist, jetzt kommen plötzlich wieder Organisationsstrukturen in den Vordergrund. In den letzten zwei Jahren habe ich jede Menge Veröffentlichungen über alle möglichen Topologies und weiß Gott was alles gesehen und habe so den Eindruck, da ist gerade ein starker Fokus drauf. Flight Levels ist ja da hier eher, naja, wie würde man sagen, auch zurückhaltend. Und ich hätte jetzt verstanden, da konzentrieren wir uns einmal primär auf Wertefluss und das unter dem Aspekt der Interaktionen. Klaus: Hm. Mike Leber: völlig unabhängig davon, wo die einzelnen Leute in der Organisation wohnen. Wie ist denn da euer Zugang in der Praxis? Irgendwo sind Organisationstrukturen spielen ja dann doch eine Rolle. Wie kommt denn das dann, eurer Erfahrung nach, da ins Spiel, wenn man von Flight-Label spricht? Klaus: Also ich sage mal so, das kommt ja nicht von irgendwoher, dieser Fokus auf die Ablauforganisation versus Aufbauorganisation. Wenn ich jetzt wieder mal ein paar Jahre zurückgehe, also ich habe das immer beobachtet, oder immer ist jetzt ein sehr großes Wort, das ist in der Medie echt häufig, aber ganz, ganz häufig beobachtet, dass man halt in einem ersten Schritt einmal die Menschen woanders hinsetzt. Also du beginnst halt einfach mal mit einer Reorganisation. Und dann sitzen alle richtig und dann geht's endlich. Und ich glaube, ich habe über die Jahre schon echt eine hohe Enttäuschungskompetenz aufgebaut, weil unterm Strich hat es halt doch nicht so gut funktioniert. Und es war immer dieser heilige Gral da, dass man sagt, ok, wenn die Leute jetzt richtig sitzen, wenn wir endlich die optimale Aufstellung der Organisation gefunden haben, dann kommen wir ohne Abhängigkeiten aus. Und das ist... Meiner Erfahrung nach ein Märchen. Sobald irgendwie mehr als 10, 20, 30 Leute zusammenarbeiten, habe ich noch nie eine Organisation gesehen ohne Abhängigkeiten. Wurscht, wie das aufstellt. Und ich kann natürlich von, keine Ahnung, funktionalen Silos auf cross-funktionales Silos umsteigen. Fair enough. Ich kann auf Produkt-Silos umsteigen. Ich kann auf Customer-Segment-Silos umsteigen, aber ich werde immer irgendwie, also mir wird immer irgendwie die Aufbauorganisation in den Weg kommen, dass es eben nicht flutscht. Und deswegen genau, Mike, was du vorher gesagt hast, sagen wir bei Flight Levels, okay, wir gehen quasi über die Ablauforganisation rein. Das heißt, wir blenden einmal so gut wie möglich das Workchart aus. Es ist ja da. Ja. Aber mit einer sogenannten Worksystem Stopologie bauen wir sowas wie eine virtuelle Organisation, wo wir im sicherstellen, dass quasi die ja richtigen Leute zur richtigen Zeit an den richtigen Themen arbeiten. Das heißt. Wie du gesagt hast, Mike, die Organisation ist da. Die können wir nicht wegdiskutieren. Aber das Spannende ist, wenn man so eine Worksystems-Topologie baut, da ist man am Anfang konzeptionell am Zettel unterwegs. Und man merkt dann, wo permanent die Aufbauorganisation rein funkt, wo sie Schwierigkeiten hat. Und dann können wir, basierend auf dieser Erkenntnis, und da sind wir wieder bei dem davor, Wir gehen nicht die Lösung vor, so ist es optimal, sondern wir bauen Verständnis für sigi: Vielen Dank für's Zuschauen. Klaus: die eigene Situation auf und wenn wir dann sehen, okay da ist uns die Aufbauorganisation aber massivst im Weg, naja, dann wäre es wahrscheinlich schlauer, wenn wir sie ändern. Aber der Punkt ist, das ist ein Learning, was wir gemeinsam generieren. Das ist nicht das Framework sagt, so muss die Aufbauorganisation sein, sondern in unserem Kontext müsste man das verändern. Aber wir gehen quasi über die Ablauforganisation, über den Wertfluss, wie du das gesagt hast, Mike Leber: Was macht's hin? Klaus: und sehen wo Klemmzins wertfluss und dann können wir darüber reden ob wir uns mal anders hinsetzen. Aber es ist jetzt der zweite Schritt. Mike Leber: Es bringt wieder ein bisschen den Sieg ins Spiel, weil es spannend ist, ihr habt ja auch mit den Flight-Levels eine Ebene 2, mehrere Teams koordinieren sich, Ebene 3. sigi: Hm. Mike Leber: Das Ganze findet schon auf einer sehr weitreichenden Perspektive statt, nämlich Strategie-Mechanismen, wo, wenn es nicht funktioniert, die Leute zumindest sich die Köpfe aneinander reiben. Ich wollte schon sagen einschlagen. Also wo man dann die... die Tensions spürt und da wollte ich wieder darauf zurückkommen, ist ja in der Praxis sehr oft der Fall, weil wir kommen aus Organisationen, die suboptimiert aufgestellt sind, jeder hat sein Abteilungsziel, jeder Abteilungsleiter sein Fürstentum und wie gesagt, Flight Level 2 und 3, da kommt es ja auf den Tisch. Und jetzt ist die spannende Frage, ich kann nicht sigi: Hm. Mike Leber: an Organisationsstrukturveränderung denken, wie geht man dann damit um, am besten wenn man diese... Wenn man diese Dinge jetzt erst mal aufdeckt, sind Flight Labels dann überhaupt das primäre Thema. Wenn man mal feststellt, hoppla, wir können und wollen ja gar nicht miteinander. sigi: sind die Flight Lawyers primärer Thema. Also ich glaube, sie sind nie das primäre Thema. So wie Agilität hoffentlich nicht das primäre Thema ist, sondern dass wir in einer bestimmten Situation sind, was verbessern wollen, was auch nicht immer bei allen so klar ist. Aber es gibt da ist Situationen und was du jetzt an Spannungen oder Konflikten ansprichst. Also da habe ich ein wo es ganz stark und zwar auch deklarierterweise, weil so wie Harald sagt, ein empirischer Ansatz, die Leute sind ja auch nicht dumm, die haben viele Erfahrungen, auf die man bauen kann, und sind durchaus bereit, die Probleme, die sie sehen und erleben, auch zu adressieren. Wenn man sie mit guten pragmatischen Hilfestellungen versorgt, dann bauen sie auch gute Lösungen, ohne dass man das vorzeichnen muss, wie das geht. Und bezüglich Gruppendynamik... Um jetzt auf das Fallbeispiel zurückzukommen, da war eingestandenerweise schon in der Phase, wo wir mal überhaupt sondiert haben, da war vom Flight-Lobbyist noch gar nicht die Rede, was da überhaupt zur Los ist und warum Verbesserung, sonst wären wir ja gar nicht gekommen, warum Verbesserung gewünscht ist. Und da war ganz stark der Tenor, Kultur des Miteinanders ist verbesserungswürdig. Ja, und da kannst du jetzt sagen, na das ist doch überhaupt kein Flight-Lobbyist-Thema. primär Flight Levels, sondern dem Thema Verbesserung. Nämlich ein Sponsor, behaupte ich jetzt mal, muss sich überlegt haben, wer möchte diese Verbesserung, steht dafür ein und sondiert einmal hoffentlich und sagt, so geht's. Und ja, da in dieser Phase ist für mich wichtig, und das beim Klaus vielleicht ein bisschen anders, weil oft Flight Levels bestellt wird. Für mich ist wichtig, dass wir uns nicht sofort auf die Lösungsmethodik hauen, sondern den Leuten mal zuhören und schauen, was zwickt sie wirklich. Klaus: Das war's für heute. sigi: In dem Fallbeispiel war es so, dass viele erklärende Gespräche, wie Change Readiness oder Bereitschaft, hergestellt haben. Dann schlussendlich, sowohl mit Flight Levels, aber auch nach einer längeren Prüfungsphase oder Sondierungsphase am Anfang. Das war für mich ein spannendes Beispiel, das ich öfters erlebt habe. dass man gut beraten ist, die Situation wirklich sorgsam zu erkunden, die Leute mitzunehmen, zu beobachten, zuzuhören und dann zu sagen, wir machen jetzt Flight-Live-Rest oder wir machen jetzt dieses oder jenes. Mike Leber: Das heißt, das klingt jetzt nach einem großen Hebel für die Unternehmen, die jetzt bestellen, weil sie glauben, ein bestimmtes Modell bringt sie aus ihrer Misere oder bringt sie irgendwo sigi: Mhm. Mike Leber: ins Nirwana. Und ich hör die Berater, Coaches, Agile Coaches, die da vielleicht bevor sie sich auf ein Modell stürzen oder irgendwelche Technik-Frameworks. Dass man vielleicht erst einmal das einmal eins der Systemberatung sich zur Hand nimmt und dann mal sagt, was hat man da für Dynamiken drinnen, die Leute miteinander in Dialog zu bringen, sigi: Hmm. Mike Leber: die Kultur ein bisschen ins, ist das so ungefähr das Spektrum? sigi: Ja, und ich behaupte, absolut, absolut, ich behaupte, das ist jetzt nicht nur am Anfang, sondern das bleibt uns auch und das taucht auch. Denn eigentliches Beispiel bei der Frage war ja, die Leute sollen jetzt nicht miteinander koordinieren, in und der was ist, wenn die gar nicht miteinander können oder wollen, weil es da irgendwie lange Geschichten und so weiter gibt. Mike Leber: .. sigi: Natürlich habe ich so Situationen, aber ich würde jetzt nicht vom Ausnahmefall ausgehen und sagen, jösses, da müssen wir ja ganz vorsichtig sein, da können wir ja gar nicht und wahnsinnig, sondern... Die Gruppendynamik habe ich egal, welche Methodik ich anwende. Da ist immer die Frage, ob ich es so als ob es das nicht gäbe. Oder irgendwann haben wir mal klären Störungen, haben Vorrang, wenn sie dysfunktional sind. Muss ich vielleicht die E-Wanne wechseln und sagen, ich kann jetzt nicht an Businessagilität arbeiten, sondern ich muss es vertrauen, psychologisch ist sicher wie immer. Das geht halt auch nicht auf Knopfdruck. Aber so wie in dem Fallbeispiel waren wir gut beraten und uns da wirklich gut... Zeit zu lassen, Vertrauen herzustellen und so etwas beratern Beraterinnen gegenüber. Ich glaube das ist wichtig, egal in welcher Phase der Flight-Liverns-Implementierung. Oder siehst du das anders aus? Harald Wild: Ich glaube, es ist ja auch immer wichtig, dass man... sigi: Also, alles gut. Klaus: Benfairter Mann. sigi: Ich bin ein bisschen schlau. Harald Wild: Ich glaube, es ist ja auch immer wichtig, dass man in der Lage ist, in irgendeiner Form im Unternehmen sozialen Dissens aufzulösen, dass man, sage ich mal, professionelle Kommunikation am Ende nicht behindert. sigi: Hm. Harald Wild: Das ist der Fluss von Kommunikation. Und das Transparenzmachen von Arbeit ist ja schon für ein Unternehmen auf der einen Seite manchmal schockierend, auf der anderen Seite aber auch extrem hilfreich. sigi: Hm. Harald Wild: Aber immer, wenn Menschen zusammenarbeiten und Arbeit dann auch noch transparent ist, dann gibt es da ganz viele Abhängigkeiten. Wie wichtig ist denn aus eurer Sicht das Abhängigkeitsmanagement, um mit Kanban oder Flightlevels erfolgreich zu sein? Oder geht es überhaupt noch um Abhängigkeiten? Was müssen Unternehmen denn beachten oder lernen? Klaus: Also ich glaube, wir können jetzt fast copypastieren. sigi: Ganz kurz zur Tür, ich bin gleich wieder da. Mike Leber: Aber Klaus kann weitermachen. Klaus: CUT! Ihr schneidet es dann zusammen, oder? Okay. Aber wo zusammenschneiden? Warte mal, was war jetzt die Frage? Ah, genau, Abhängigkeitsmanagement. Sorry, geht weiter. Ich glaube, wir können fast so copy-based machen von der Antwort davor, weil ich echt glaube, dass es eben, wenn es darum geht, Abhängigkeiten unter Kontrolle, unter Kontrolle unter Anführungszeichen zu bekommen oder handhabbar zu bekommen, dass man über die Ablauforganisation quasi reingehen muss. Das heißt, die Frage ist, wie arbeiten die Leute zusammen? Das versuche ich, so transparent zu machen und somit sind quasi im Ablauf die Abhängigkeiten drinnen. Ja, und basierend auf dem geht es dann los. Und wer adressieren die Abhängigkeiten? Also es ist, ich glaube, es gibt, also zumindest, sorry, ich habe kein magisches Instrument, wo man sagt, wenn du jetzt die Organisation so oder so aufstellst, dann bist du alle Abhängigkeiten los. Ich glaube, Abhängigkeiten, das ist ein aktives Arbeiten. Du wirst immer irgendwo Abhängigkeiten haben. Weil die einen haben Marketing gelernt, die anderen haben Informatik gelernt und die anderen haben Juristerei gelernt. Ja, das ist halt mal so. Mike Leber: Es ist spannend, weil ich bin ja auch Flight-Levels-Berater, muss ich dazu sagen. Das war ja auch bei dir in deinem Coachprogramm. Wollt man auch noch mal darauf hinweisen, auf die Möglichkeit für die, die es interessiert. Und in meiner Praxis versuche ich, und das kommt auch oft ganz gut an, diesen Begriff Abhängigkeiten ein Stück weit zu deklinieren. Und irgendwann wird dann aus Abhängigkeiten Zusammenarbeit. Das ist noch einmal eine wesentliche Nuance in der Bedeutung. Klaus: Sehr schön. Mike Leber: Weil Abhängigkeit heißt ja irgendwie Silo. Das heißt ja irgendwie DIDA. Und jetzt noch mal zurück zu Flight Levels. Du hast ja vorher so bildlich auch so ein bisschen angesprochen, wie weit man das halt bei Audio transportieren können. Dass es da ja die Koordinationsebene gibt und dann noch mal die Strategie darüber, die Sicht wozu das Ganze. Und sobald wir da mehr Klarheit haben, brauchen wir gar nicht mehr so sehr über Abhängigkeiten sprechen, sondern wir sagen, OK, eigentlich sitzen wir im selben Boot, wollen hoffentlich jetzt das gemeinsame Ziel in die und die Richtung erreichen. Jetzt geht es nur um die Frage, wer, was, wann, wo? Das ist auch noch mehr spannende Nuance. Oder, das kommt eher als Punkt Interdependenz. Klaus: Ja. Mike Leber: Weil dann ist wieder das spannende, weil das ist ja so dieser Trigger zur Komplexität, dass wir sagen können, wie du es gerade erwähnt, das werden wir ja nicht los. Aber es ist eine Abhängigkeit, die wir auch nicht durch irgendeinen Mechanismus auflösen können, außer dass wir sagen, setzen wir uns gemeinsam ans Steuer des gemeinsamen Entbotes. Klaus: Jetzt, Mike, danke für das Bild. Da darf ich dich in der Zukunft referenzieren, weil Mike Leber: Mhm. Klaus: das finde ich nämlich echt sehr schön, dass man nämlich, also du frames das ins Positive, sigi: Vielen Dank für's Zuschauen. Klaus: ja, weil es ist, und das ist es unterm Strich, ja. Ich habe mit Troy McAnis ein bisschen Mike Leber: Ja, genau. Soetje. Klaus: herum versucht, das sind so Blockaden, die in der Zukunft auftreten, aber wir waren immer noch im Negativen drinnen. Aber eigentlich geht es darum, dass wir diese Abhängigkeiten, also brauchen, ist jetzt vielleicht zu viel gesagt, aber die sind halt da, die werden nicht weggehen, ne? Also es ist quasi eine Abhängigkeit, es ist ein Trigger für eine Zusammenarbeit. Das finde ich super schön. Vielen Dank dafür. Mike Leber: Naja, es ist in eurem Modell eigentlich eh drinnen. Aber jetzt kommen wir noch mal zu einer anderen Frage. Klaus: eine so schöne Formulierte. Mike Leber: Zu einer Frage, die wir wollen ja auch ein bisschen hinter die Kulissen blicken. Das ist für die Hörer glaube ich auch spannend. Das Buch, da werden wir auch noch mal darauf hinweisen, das neue Buch, da steht ja schon sehr viel drin. Und eine spannende Frage ist ja für viele wahrscheinlich auch offensichtlich. Es gibt ja sehr viele Ähnlichkeiten mit Kanban an mancher Stelle, speziell wenn man auf die Team-Nebene schaut, aber auch wenn man auf Boards schaut und dergleich. Und jetzt ist es ja kein Geheimnis, dass du, Klaus, einer der Kanban-Pioniere warst, die, würde ich mal sagen, im deutschsprachigen Raum gemeinsam mit einigen wenigen anderen, ich nenne jetzt mal IT Agile, ein paar Kollegen von dort, gibt es noch ein paar, aber dann auch international Kanban bekannt gemacht haben. Heute bist du mit Kanban nicht mehr so sehr unterwegs, sondern hast dich, glaube ich, voll und ganz... Deinem Modell oder Eurem Modell gewidmet. Also ist die erste Frage mal, was hat Dich weg von Kanban und eher hin zu Flight-Labels gebracht und die zweite Frage wäre dann eigentlich, wo ist der Unterschied? Klaus: Ja, da gibt es ja gar keine, da kann man ja Stunden drüber philosophieren, wenn man Mike Leber: Thai Books! Klaus: irgendwie versucht einzukochen, dass der Sirup überbleibt. Mike Leber: Hm. Klaus: Also ich meine, es waren ein paar so Triggermomente, wo ich mir gedacht habe, okay, da kann man jetzt nicht mehr weiter. Also sobald ich irgendwo in diese skalierten Umgebungen gekommen bin, also wenn wir jetzt sigi: Vielen Dank für's Zuschauen. Klaus: wieder bei den Beispiels sind, 340 Teams. Umgebung komme, wo man 340 Teams hat. Da hilft mir das Wissen, wie ich ein Board baue, nur beschränkt. Und das ist auch nicht meine erste Frage, die ich habe. Wie schaut unser Board aus? So die erste Frage ist, welche Boards brauchen wir überhaupt? Also muss ich vorstellen, da laufen 340 Teams, die an wie vielen Produkten arbeiten. Wo ist da überhaupt eine Wertschöpfung und so weiter? Und da habe ich zumindest Antworten in Kampern mehr gefunden und ich habe versucht meine eigene Sprache dafür zu verwenden. Ich habe es vorher schon mal gesagt, das ist sowas wie diese Worksystems Topologie, wo wir quasi herausfinden, welche Boards brauchen wir überhaupt, bevor ich überhaupt mal dorthin komme, dass ich sage, ok, und jetzt bauen wir ein Board. Also das war so einer der ersten Triggermomente, wo ich so abgewichen bin quasi und dann ist es mir vorgekommen, Vor allem wenn man so auf Flight Level 2 unterwegs ist, wo man halt dann die Arbeit von 100, 200 Leuten oder 50 Leuten irgendwie koordiniert, dass die Boards anders aussehen. Jetzt gibt es in Campan halt so ein Regelwerk, was man da alles haben sollte, damit das ein reifes Campan-System ist, und keine Ahnung, Serviceklassen und die dritte Ableitung von der Cumulative Flow Diagram wäre gut, wenn wir machen würden und so weiter. Mir ist das immer so vorkommen, okay, sigi: Vielen Dank für's Zuschauen. Klaus: Das ist so ein Feng Shui konformes Board-Design, ja. Und dann ist quasi alles irgendwie gut. Und das habe ich alles nicht mehr gesehen. Also am Flight Level 2 sind die Boards teilweise wesentlich simpler, wo ich sage, da brauche sigi: Vielen Dank. Klaus: ich nicht so viel Ballast, würde ich heute formulieren rundherum. Und ich habe mich quasi dann immer mehr begonnen von Sachen zu lösen. Und mir ist vorhin ein Bekannternis, immer mehr dazukommen. Und da kommt noch was dazu und da kommt noch was dazu und da sehe ich, sag ich immer, mit dem rechten Ohr kann ich auch noch wackeln. Mir ist vorgekommen, es ist immer mehr und mehr geworden und ich wollte eigentlich schlanker werden. Das ist das, wo es dann wirklich auseinandergegangen ist. Ich glaube, Flight Labis ist wesentlich schlanker und fokussierter, zumindest in meiner Wahrnehmung. Mike Leber: Mmh. Das klingt, ich weiß nicht, ich hatte vorher das Wort, also erstmal danke für deine Offenheit, Klaus: Als eine Antwort mal. Mike Leber: es geht uns ja hier auch gar nicht, verschiedenste Methoden gegeneinander zu stellen, sondern eigentlich ein bisschen so das Verständnis zu haben, wie die aneinanderlegen könnten, beziehungsweise eben wo Unterschiede zu finden wären, also mir wird da nochmal das Wort Pragmatismus einfallen, das der CD-Folger erwähnt hat, und das passt wahrscheinlich genau in die Richtung des Flight-Label, will ich bewusst ich sag's jetzt nicht einfach, aber gut verständlich sein will und im Vorgehen pragmatisch bleiben will, sigi: Vielen Dank. Mike Leber: so wie du sagst, dass man dann jetzt, ich meine, du hast einen Mathematik-Degree, aber dass man das eben nicht als Voraussetzung braucht, um dann irgendwie mehr draus zu machen. Klaus: Ja, genau. Die FH in Wien hat damals einen schönen Spruch gehabt, praktisch ist auch sigi: Video. Klaus: theoretisch am besten. Und ich glaube, das ist so, was ich hoffe, dass im Flight-Level Mike Leber: Ja. Klaus: so drinnen ist, das ist so der volle Pragmatismus und aus dem Praktischen raus quasi zusammengebaut. Ja, das soll Sigi Duval das was drauf haben. sigi: Nein, nein, ich wollte nochmal, also ich habe auch kurz gesagt, das hat sehr viel mit einem empirischen Ansatz zu tun. Und was mir nach wie vor gefällt ist, dass die Empirie, die wir anstreben, im 12s5 Kosten der Theorie, halt die Erfahrungen sind, mit denen die Leute arbeiten oder das, was sie als Arbeitsalltag erleben. Und von dort weg natürlich … Wir guiden natürlich, ist es ein sehr kluges Modell, gerade in der Einfachheit. Trotzdem geht es immer darum, dass die Leute ausgerüstet werden, selber was zu gestalten, was mir halt so besonders gut gefällt. Ich glaube, das habe ich noch nicht erwähnt. Ich habe ja auch einen kleinen Dissens. Ich komme aus der Systemischen Organisationsberatung. Und da ist man mit der Zeit, mit der Zeit wird alles fadig und dann vielleicht auch nicht Flightlevels-Pension ist sicher. und die nächste Innovation kommt. Wie auch immer. Aber was mir dort dann mit der Zeit wirklich auf die Nerven gegangen ist, ist die Reflexion und Kulturlastigkeit. Und was mir bei FLEITLUVAS gefällt, dass du wirklich am operativen Herzen unterwegs bist. Wir machen keinen extra Change irgendwo, sondern wir machen die Arbeit, die Leute täglich beschäftigt, sichtbar. Und das nicht nur auf Team-Ebene, sondern übergreifend. Und das finde ich schon öffnet die Augen, gibt den Leuten nochmal neue Perspektiven. und schätzt trotzdem und würdig das, was sie erarbeitet haben bisher, weil das sind eben nicht lauter Null, all dem man jetzt über Business-Angilität die Welt erklären muss, sondern die wollen was in die Hand geben, damit sie sich verbessern können. Und das ist halt lässig, weil das dort passiert, wo sie sowieso arbeiten, nicht irgendwo anders. Also mit Ausnahme eines gewissen Einführungs- oder Ramp-Up-Prozesses oder wie sagen wir, Mike Leber: Mhm. Mhm. sigi: immer die Runway, die wir brauchen, damit wir mit Flight-Larves abheben können, das Mike Leber: Hmm. sigi: natürlich schon. Aber ansonsten, der Betrieb selber ist dort, wo der Hase läuft quasi, der Business-Hase. Mike Leber: Da passt jetzt ganz gut eine Frage dazu, die wir eigentlich schon ein Stück weit adressiert haben. Vielleicht kann man es noch ein bisschen zusammenfassen. Nämlich wir reden von Change. Du hast schon gesprochen, es ist jetzt Change sehr direkt verknüpft mit dem, was man eigentlich erreichen will. Wir haben schon gesagt, Agil ist nicht so direkt das Ziel, sondern Unternehmen haben ja ganz konkrete Ziele, ganz andere Ziele als Agil. Und auch keine der Modelle, keines der Modelle ist. Teil der Ziele. So, jetzt haben wir schon vorher gesprochen über dieses Thema systemische Herangehensweise in den Interaktionen. Wenn man subsumieren würde, was sind denn so die wirklichen Essenzen, die Eckpfeiler, damit Change funktionieren kann auf so einer großen Bühne? Was sollten Berater beachten? Was sollten vielleicht Unternehmer, die künftig vielleicht noch einmal bestellen, noch einmal überlegen, bevor sie bestellen? sigi: Ja, aber wo bestellen? Ich komme nochmal zurück, wenn man jetzt mal mit den Personen beginnt, weil natürlich, um mir selber mal fröhlich zu widersprechen, gibt es Rollen, die Handlungsleitend sind, wenn wir Flight Levels nutzen wollen. Und das Entscheidende sind Flight Levels genauso wie Agilität insgesamt, das ist ein Mittel zum Zweck. Die Frage ist, was ist der Zweck, also was wollen wir erreichen? Das definiert die Rolle, die wir Sponsor, Sponsorin nennen. Und ich glaube, das, und jetzt der Hierarchie, also Hierarchie über alles, aber da braucht es eine gewisse Organisationspower, speziell zur Flat-Table 2 oder auch 3 oder bei Systemarchitekturen, um so eine Initiative nicht nur anzukicken, weil das passiert ja oft. dann tun wir die Initiativen fröhlich verabschieden, sondern dass man die wirklich gemeinsam gestaltet, durchgängig, so in Richtung kontinuierlicher Verbesserung. Und ich glaube, das ist eine ganz entscheidende Instanzrolle, die oft vernachlässigt wird. Also dann werden immer noch Guerrilla-Aktionen auch mit Flatiris gestartet, wo man sich dann wundert, warum das nicht ins Fliegen kommt. Wenn dort diese Anbindung... Da sind wir sehr wohl dann wieder bei der Aufbauorganisation. Starke Power-Sponsorin kommt aus der Aufbauorganisation. Das kommt nicht irgendwo her. Aber das ist essenziell. Und das zweite, was ich jetzt auf der Person oder Rollen-Ebene oder wo wir halt sehr gute Erfahrungen haben, ist, wir reden von Komplexität und es ist halt nicht gleich alles safe, sondern wir müssen uns mit Unsicherheit auseinandersetzen. Das hilft, wenn man die Veränderung, die notwendig ist, damit wir uns verbessern können. Wenn das... von einem Change-Team, also idealerweise großfunktional und übergreifend besetzt, wenn es eine kleine Gruppe an Willigen und hoffentlich auch Fähigen der Verantwortung übernimmt, nicht die Lösung auszuarbeiten, sondern den Prozess zur Lösung zu modellieren. Ich glaube, die beiden Kerntinge, natürlich gibt es Stakeholder, Change-Agents und so weiter, aber die beiden Kerntinge, denen habe ich schon sehr gute Erfahrungen, wenn man das mal anvisiert. Mike Leber: Es ist so quasi... Harald Wild: Wir haben ja immer so ein bisschen die Betrachtungsweise. Was können denn die obersten Führungsebenen im Unternehmen besser machen oder anders machen und was können denn Coaches und Berater im Unternehmen anders oder besser machen? Was ist denn aus eurer Sicht das, was der Vorstand wissen sollte, tun sollte, können sollte? Wo sollte er involviert sein? Wo sollte er vielleicht eher die Finger rauslassen? Klaus: Das ist eine Sigi-Frage. sigi: Na, Klaus für die Vorstände, bist immer du zuständig. Mike Leber: Hehehe sigi: Na, lass uns uns im Bing bangen. Klaus: um sigi: Lass uns im Bing bangen. Ja, fang du mal an. Klaus: Okay, machen wir ihn Ping-Pong. Naja, es ist immer die Frage, was ist meine Einflugschneise? Was man häufig sieht, wenn so, ich bin jetzt auf der Board-Ebene unterwegs im Sinne von Flight-Level-Board, wenn man so ein Flight-Level-Board baut, wo so ein Flight-Level-3 mit Flight-Level-2 zusammen ist, dass dann Vorstände in so … Rolle reinkippen, dass sie quasi die Projektleiter aller Projekte in der Organisation sind. Das wird dann einigermaßen schwierig. Also ich glaube, es geht eher darum, dass man sagt, es geht darum, strategische Reichenstellungen zu treffen. Hoffentlich mit Feedback aus der Organisation natürlich, aber dann die Organisation auch daran arbeiten zu lassen. Also jetzt aus einer technischen Perspektive gesehen. Sie geht bom. sigi: Ja, wenn ich noch dazu finde, was sollen Sie wissen? Ich denke, es schadet nicht. Und speziell der Klaus hat ja da viel Ansatzpunkte und der Podcast dieser Ansatzpunkt aufgelegt, ausgearbeitet, sich ein bisschen zu orientieren, was den Flight Levels und Business Agilität ist und kann, wie man das nützt. Aber ich glaube, das Entscheidende ist, dass sich die Leute auf einen offenen Dialog. Einlassen und auch kritische Fragen zu, also hoffentlich ehrlich zu beantworten, bereit sind. Und ich denke dann in der Folge, aber bei Sponsorship, und das muss nicht jeder Vorstand Sponsor werden, aber wenn das mit Flight Travels was werden soll und gerade auf Strategie-Ebene brauchst du dann auch nicht nur einen, sondern müssen ja mehrere mitziehen, dann ist es schon gut, wenn es auch ein Format gibt, wo wir deskultivieren, was vielleicht der Vorstands-Ebene nicht Gang und Gehweise, was wir gerne Sparring-Partnership nennen, wo eben Grundhaltungen, dass man jetzt sagt, ja, und du musst aber offen sein und du musst aber die Scrum-Values auswendig können und dann auch noch leben. Sondern, dass man auch pragmatisch sich mit den Themen beschäftigt, die Vorstände umtreiben. Das ist nicht auch nicht deppert, weil das ist ständige Management-Bashing, wo wir uns quasi für die Hierarchie revanchieren scheinbar. Das geht mir auf die Nerven. Die Frage ist eher, wie kann man in eine sinnvolle, idealerweise hilfreiche Interaktion kommen auf der Ebene. Wie gesagt, es gibt ein Format, wie wir ganz gute Erfahrungen haben. Und ich glaube, ein Stück Wissen, eben auch, dass es darum geht, dass sich die wirklich engagieren und nicht die nächste Initiative irgendwo verabschieden, links unten. Und dann macht es mal, sagt es mal, was rauskommt. Und ich glaube, das ist eine gute Voraussetzung. Nennt man diese Messages wirklich. Harald Wild: Um das vielleicht noch ein bisschen konkreter zu machen, wenn man Arbeit transparent macht, wenn man Werteströme generieren will, dann ist es ja für Menschen im Unternehmen essentiell, dass das System des Unternehmens das auch unterstützt. Und gerade die höheren Führungsebenen sind ja, sag ich mal, umso höher man geht, umso mehr sind sie wahrscheinlich dafür verantwortlich, wie das System im Unternehmen funktioniert. Aber umso mehr sind sie auch diejenigen, die das System in der Vergangenheit gebaut haben. Wie oft begegnet euch das? dass dieses Verständnis für das System des Unternehmens entweder fehlt oder der Veränderung am Ende im Weg steht oder vielleicht ja auch auf der anderen Seite dem, ja sag ich mal, der wachsenden Erkenntnis dann etwas Gutes beschert im Unternehmen. sigi: Also ich kicke jetzt einmal kurz an, versuche mich kurz zu halten. Also die zentrale Erkenntnis, die erwachsen sollte bei einem potenziellen Sponsor oder Sponsorin oder halt Vorstand, ist, you are part of the problem we are trying to solve. Das heißt, so wie du sagst, ob sie es jetzt wahrgenommen haben oder nicht, ob sie es selber geerbt haben oder nicht, aber ihre Verantwortung, mein Verständnis. ist, dass sie die bestmöglichen Rahmenbedingungen und Systemzusammenhänge schaffen, damit alle den Job tun können, für den sie da sind, was sie gerne können, gut tun und eben auch dementsprechend Qualität liefern. Und oft ist das schon ziemlich schwierig, dass man da Bewusstsein kriegt, dass sie quasi in dem Problem oder im Problem beteiligt sind, das nicht einfach delegieren können. und aktiv auch unter Lösungen mitarbeiten. Ja, das würde ich mein, das wäre mein erster Aufschlag. Klaus, was tust du? Klaus: Ja, ich glaube, du hast jetzt ja schon auch gesagt, was mir noch im Kopf herumgeschwirt ist. Also ja, du bist Teil des Problems, aber das Schöne ist, somit bist du auch Teil der Lösung. Und ich glaube, das ist auch gut, wenn man da quasi ansetzt. Also im Buch Agilität neu denken, habe ich gesagt, okay, das erste agile Team in einer Organisation sollte das Management Team sein. Und das war jetzt nicht damit gemeint, dass die sich jetzt eine Tafel aufziehen, wo dann sigi: Hm. Klaus: To Do Doing dann drauf steht. Also das ist nicht das, was ich meine, sondern es geht eher darum, was auch Sigi vorher gesagt hat, dieses Sponsorship. Also wir haben auch, wir wollen das auch. Und auch wirklich involviert zu sein, weil häufig ist es ja so, dass diese Agilität bestellt wird. Du schaust in einen Katalog nach, wer bietet irgendwas an und dann bestellst du es, so wie okay, im Unternehmen ist das kaputt, in der Maschine, Unternehmen ist etwas kaputt. Da bestellen wir ein paar Schrauben nach, das heißt jetzt halt Agilität. Und dann kommt der Mechaniker, schraubt das rein und dann geht das Räderwerk wieder. Und das ist halt, glaube ich, genau die Idee, wie es relativ schwer funktioniert. Also wenn ich sage, okay, du bist Teil der Lösung, heißt es auch, dass man auf dieser Ebene auch etwas verändert. und aktiv in den Prozess involviert ist und nicht quasi die Puppen tanzen lässt. sigi: Ja, oder wenn man auf den Ausgangspunkt ist, soll. Harald Wild: Also das heißt auch ein bisschen die eigene Rolle. Segui zack, ruhig. Okay. Das heißt auch, die eigene Rolle in dem Change zu verstehen und in der richtigen Rolle zu sein, um die Lösung zu unterstützen und nicht im Endeffekt das Problem schlimmer zu machen. Ist vielleicht auch nicht immer so ganz einfach. Aber das Gleiche gilt ja oder Ähnliches gilt ja auch für Berater oder agilen Coaches. Das heißt, auch da muss man seine Rolle verstehen. Man muss, glaube ich, auch das Unternehmen verstehen, die Nöte verstehen. Wie seht ihr denn? da die Rolle des Beraters oder des Coaches. Ich meine, natürlich mit dem Flight-Levels-Coach-Programm habt ihr wahrscheinlich eine sehr genaue Vorstellung davon. Aber wie ist denn eure Vorstellung von den Coaches und Beratern im Unternehmen? sigi: Meine Vorstellung ist, dass er das Chameleon, das Helping Chameleon ist mein Lieblingsbild. Also tatsächlich ist es ja nicht eine Rolle, sondern wir brauchen eine ganze Facette von Dingen, aber auch agile Interaktionen, wo wir, so wie wir vorher gesprochen haben, auf unterschiedliche Situationen reagieren können. Und ich behaupte, ein guter Leitlabelcoach hat eben nicht nur die technische Expertise, sondern der hat auch... gruppendynamisches, psychologisches Grundverständnis. Der kann Interaktionen moderieren, der kann trainieren und das sind ja schon sehr unterschiedliche Register. Und die würden eher als Allrounder beschreiben, der hoffentlich empathisch und, wie ich sage, der Klaus so gern situationselastisch wird, das haben wir mal so populär gehalten, situationselastisch reagieren kann und auch agieren kann, nicht immer nur reagieren. Mike Leber: Okay. sigi: Und ich glaube, das ist... Das ist entscheidend, es gibt nicht so das Silver Bullet, wenn du das machst als Flight-Large-Coach, dann wird alles gut. Die Situationen sind sehr unterschiedlich und ich glaube, die Interaktionen, um der Ausgangsgut des Gesprächs die Interaktionen gut zu gestalten, das in unterschiedlicher Weise zu tun, mal hier auf der technischen Systemdesign, mal hier auf der Veränderungsdesign, weil Veränderung geht ja auch weiter, wir wollen ja auch den Betrieb, Sachen verbessern. Ja, das glaube ich die... Kunst. Harald Wild: Wenn man aus der Verbesserungsecke kommt, ist es ja auch immer ganz wichtig, den Unterschied zu kennen. Und ich habe das öfter in Unternehmen erlebt, dass man es leider verpasst hat, vorher zu messen oder sich eine Metrik zu überlegen oder Metriken zu überlegen, wie gut denn man in gewissen Sachen ist oder auch schlecht, um dann zu vergleichen, was ist denn jetzt besser geworden? Was würdet ihr denn sagen? Was ist das Wichtige im Unternehmen zu messen, bevor man sich überlegt, eine agile Veränderung oder in Richtung Flight Levels sich zu verändern? Klaus: Das mit dem davor messen, da habe ich schon zu viel Erfahrung gemacht, dass ich sage, es ist eh immer schwer vergleichbar. Wenn sich dann irgendwie fundamental etwas ändert, kannst du es auch einigermaßen die Resultate schwer vergleichen. Wenn du jetzt beginnst, bei so simple Sachen wie, keine Ahnung, wie schnell liefern wir an den Markt, ja was an den Markt? kleine Incremente versus großen Wert und so. Also es ist immer schwer, dieses Vorher-Nachher anzustellen. Deswegen, wie wir in der Flightlabels-Welt das Thema messen sehen, ist es eher so, auch hier haben wir jetzt nicht, okay, das sind die sechs Messungen und die musst du machen und dann wird alles gut, sondern wir gehen eben genau über das rein, was wollen wir überhaupt erreichen. Haben wir heute, glaube ich, schon ein paar Mal gehabt auch das Thema. Was wollen wir erreichen? Und dann überlegen wir uns, und wie merken wir, dass wir dem näher kommen? Das heißt, eine Messung im Flightables-Universum ist ein Feedback-Club. Ein Feedback-Club, der uns zeigt, sind wir quasi am richtigen Weg. Was auch das Schöne daran ist, wenn wir so eine Messung etablieren, dass wir dadurch ein gemeinsames Verständnis schaffen müssen. Ja, wenn wir zum Beispiel sagen wollen, okay, passt, wir wollen die Qualität erhöhen. Ja, dann klatschen wahrscheinlich ganz viele Leute in die Hände. Ehe super, aber wie merken wir, dass die Qualität jetzt besser wurde? Merken wir es, weil wir weniger Bugs im Buck Tracker haben? Oder merken wir es, weil wir weniger Support Tickets haben? Ja, also wie, wie, wie, wie kann man das quantifizieren? Und zusätzlich, wenn wir es dann irgendwie quantifizieren können, ist auch noch die Frage, okay. Und welche Gegenmaßnahmen müssen wir setzen, welche Gegenmetriken müssen wir etablieren, damit wir nicht die Organisation suboptimieren. Was heißt das? Ich kann relativ leicht mein Time-to-Market verbessern, ich brauche einfach nur auf Qualität verzichten und die Mitarbeiter ausbrennen. Das geht schon. Wenn wir sagen, dass das aber nicht der schlaueste Ansatz ist, dann brauchen wir quasi Gegenmetriken, die uns sagen, okay, und wir müssen aber schauen, dass die Metriken jetzt sich nicht verschlechtern. Und das ist so quasi die Idee, wie Metriken im Flight-Label-Universum quasi gesehen werden. Und das sind viele Sätze, um auf das wiederzukommen, das Vorher-Nachher. Ich glaube, es ist ja ein bisschen vorher schon drinnen, wenn man mit Flight-Label startet. In einer Veränderung ist ja nicht so ein Schalter, den du umlegst, ja, und dann oder schnippt machst, dann Knopf auf den du drauf drückst und dann ist plötzlich alles super geil. sondern wenn du loslegst, bist du nicht sofort auf Reiseflughöhe. Das heißt, du musst mal irgendwie da raufkommen und da ist genug vorher in den neuen Messungen bereits drinnen, dass ich sehe, wird es besser oder nicht. Weißt du, wie das ist? Also ich brauche gar nicht wissen, wie es in den letzten fünf Jahren war. Wenn ich loslege, habe ich schon relativ viel noch von der alten Welt quasi drinnen, weil wir eben nicht so aufsteigen, also direkt senkrecht, sondern weil wir halt, ja, wir halt auf Flieger... nach oben geht, graduell. Harald Wild: Woran liegt es denn an eurer Erfahrung, dass in Unternehmen häufig Veränderungen oder gerade, sage ich mal, Optimierungen im Ablauf, in dem Wert, in dem Wert, der erzeugt wird, als nicht so erfolgreich empfunden werden, wie man sich es gewünscht hat? Liegt es an den Zielen, die man sich gesetzt hat oder liegt es am gewählten Weg? Klaus: Also was ist das Szenario? Wir haben eine Vorstellung, was wir erreichen wollen und wir erreichen es dann nicht. Oder... Harald Wild: Das ist ja das, was zumindest begegnet mir das in Unternehmen, wenn man verspricht sich etwas von dem, was man tut und hat sich vielleicht entweder zu viel davon versprochen, von dem Erfolg, den man damit hat. Klaus: Hm. Harald Wild: Oder vielleicht hat man den Weg als weniger hart eingeschätzt. Oder vielleicht hat man den falschen Weg gewählt. Auf jeden Fall ist das Resultat oftmals erst mal nicht das, was man sich gewünscht hätte. Zumindest ist das so der Eindruck, was in Unternehmen oftmals passiert. Mike Leber: Das Wunder findet nicht statt. Klaus: Mhm. Also was ich da hin und wieder oder sehr häufig erlebe, dass dieses, Harald Wild: Genau. Klaus: ich zitiere Wunder jetzt, auch teilweise aus dem Blick gerät. Also man erwünscht sich dieses Wunder und dann überlegt man sich, okay, wie kommen wir dorthin? Agilität scheint wohl etwas zu sein, wie wir dieses Wunder erreichen. Wie schaffen wir Agilität? Da gibt es vier Methoden, was auch immer. Dann gibt es Rollen und dann gibt es Verantwortlichkeiten, dann gibt es einen Scrum Master. Also du tauchst irgendwo dann runter in deinem Tunnel, irgendwie zu verstehen, was Agilität ist und die Leute diskutieren dann über so spannende Themen, wie darf der Product Owner bei einer Retrospektive dabei sein. Ich denke mir immer, okay, wir haben vorher von einem Wunder auf Business-Ebene geträumt und jetzt beschäftigt uns, ob der Kunde... keine Ahnung, beim Planning dabei sein darf oder irgendwas in die Richtung. Ja, und das heißt, wir jetzt wieder beim Wunder, wir verlieren das Wunder viel zu häufig aus den Augen, als dass wir einen schnellen Feedback haben und sehen, okay, sind wir jetzt am richtigen Weg? Wie kommt es häufig so vor, ähnlich wie in Organisationen, häufig so mit strategischen Zielen umgegangen wird. Am 1.1. wird ausgegeben, das sind die Outcomes, die wir gerne erreichen würden. Bis 31.12. Wir sehen uns das nächste Mal am 31.12. aus. Ihr habt es nicht erreicht, das ist aber schlecht. Ja, ich hätte gerne ein bisschen früher einen Feedback-Club und gleich ist es mit diesem Wunder, wenn ich nicht kontinuierlich drauf schaue, apropos Feedback-Club, Messung als Feedback-Club, was wir da vorhaben, ich muss permanent dorthin steuern. Einigermessen Nachfallzipper, wie ich das meine. Harald Wild: Ja, perfekt. Jaja, klar. sigi: Also ich würde dazu legen, dass... Mike Leber: Das bringt uns, wir kommen jetzt schon fast. Also Sie, Sie geht. sigi: Ich wollte noch ein bisschen den Metaphernbaum rütteln, weil ich kämpfe oft damit, dass große Initiativen so nach einer Sprintlogik angegangen werden. Aber tatsächlich sind sie ein Langstreckenlauf und dafür brauche ich halt eine gewisse Fitness oder eine Kondition. Und was halt oft passiert ist, dass man am ersten Sprint startet und am zweiten nachlegt und am dritten, aber dann geht dann die Luft aus und es ist auch niemand da. Es wird auch zu wenig konsultiert, oft gibt es zu wenig Support intern und dann werden Externe nicht dazu geholt, um nochmal einen anderen Blick drauf zu holen. Und zu sagen, worauf müssen wir aufpassen, wo sind Stolper-Stände, die sind halt nicht nur am Anfang, sondern ergehen sich immer wieder. Wie du vorher gesagt hast, mit den Spannungen und so weiter, das kann uns quasi das Flat-Tribe-Genick brechen. Und da gut auf Fitness zu schauen, auf regelmäßige Pflege-Erzte-Systeme, müssen wir eben Prozesse, die man nicht pflegt. dazu zu rekretieren. Und da gibt es auch gute Erfahrungen, aber dieses Long-Term, dieses langer Atem, das ist nicht überall in die Management- oder Business-DNA eingeschrieben. Und das finde ich, was man sich bewusst machen muss und was man gerne auch adressieren darf, auch am Beginn von Initiativen. Mike Leber: Klaus hat vorher erwähnt das Thema Strategie und das ist noch mal ganz spannendes, weil ich glaube da unterscheidet ihr euch mit den Flight Levels oder unterscheidet euch, da hebt ihr euch ein Stück weit hervor gegenüber dem, was man so am Markt an Frameworks antrifft, indem ihr wirklich so weit raus sind, das Gesamtbild zu sehen. Und jetzt ist Strategie als spannendes in den meisten Unternehmen ja oft durch ein schwer durchschaubares Powerpoint adressiert, das in gut abgeschoteten Elfenbeintürmen versioniert wird und so wie du sagst Klaus, dann am Anfang und am Ende des Jahres abgefragt wird. Wenn man das jetzt aber auf die Straße bringen will und damit seid ihr ja mit den Flight Levels unterwegs, was ist denn da so eure Erfahrung? Erstmal was braucht es dafür und was verändert es? Worauf kommt da wiederum an? einerseits typischerweise mit Vorstands, Senioren, Führungskreisen und so weiter. Aber da kommen natürlich auch andere an Bord, aber das ist dann schon was Eingemachtes. Wie geht ihr da ran mit den Flight-Levels? Klaus: Also vielleicht vorher zwei Sätze, wie wir überhaupt das Thema Strategie, sprich Flight Level 3 in Flight Levels sehen, also what's in und what's out. Mike Leber: In. Mhm. Klaus: Flight Levels ist kein Strategie-Entwicklungswerkzeug, es geht um die Strategie-Umsetzung. Also Flight Levels hilft dir nicht, wenn du vor der Frage stehst, sollen wir den lateinamerikanischen Markt erobern oder den asiatischen Markt. Dafür gibt es Ansätze wie Sand am Meer da draußen. vor einem Jahr oder so eine Google-Suche gemacht. Es gibt über 50.000, oder Amazon-Suche, über 50.000 Bücher zum Thema Strategie. Da wollte man nicht noch einmal ins Regal reinschreiben, reinstellen, ja, sondern die Idee ist eher, du nimmst das, was du derzeit an Strategie-Entwicklungswerkzeugen hast und maps das quasi auf das Flight Level 3. Da haben wir so ein Interface, das heißt SOFIE, ja, und mit dem kannst du dann die Strategie umsetzen. wenn es in die Umsetzung der Strategie geht, ist glaube ich eins ein großer Punkt. Also Mike, was du jetzt auch angesprochen hast, ist Outcome-Logik im Sinne von, welche Ergebnisse wollen wir erzielen? Und wir wollen aber diese Outcome-Logik, was an die Strategie hängen und die Outcomes und somit auch die Strategie an die Umsetzung koppeln. Das heißt, wir hängen das Flight Level 2, wo es um die Lieferung von Initiativen, Vorhaben und so geht. mit dem Flight Level 3, mit der Strategie zusammen. Das ist ein wesentlicher Punkt. Und wir setzen auf knackige Feedback-Zyklen. Also wenn ich am Flight Level 3 jetzt so ein 3-Monats-Outcome zum Beispiel habe, ja, ist die Pointe, dass wir uns einmal die Woche vor dem Flight Level 3-Board treffen und schauen, bewegen sich diese Outcomes. Wenn sie sich innerhalb von einer Woche nicht bewegen, na ja, vielleicht wurscht, ne? Zwei Wochen, vielleicht auch noch wurscht. 3, 4, 5, 6. Ja, ein Quartal hat halt nur mal zwei Wochen. Und wenn dann sechs Wochen vorbei sind, ist die Hälfte der Zeit vorbei. Und wenn wir noch null bei den Outcomes gesehen haben, dass sich da was getan hat, dann könnte man hoffentlich einmal fragen, na ja, müssen wir vielleicht irgendwas anders machen. Das heißt, wir wollen auch hier proaktiv schauen, dass wir sehen, wo wir gegensteuern müssen. Und das ist im Wesentlichen nichts anderes wie das, was wir auch auf einer Veränderungsebene machen. wo wir wieder beim großen Wunder sind, was wir davor gesagt haben. Also wir erwarten uns das große Wunder, dass mit Flight Levels plötzlich alles gut wird. Ja, wir müssen kontinuierlich drauf schauen und kurz schleifig quasi schauen, ob wir dem ganzen näher kommen. Das ist glaube ich auch die große Pointe am Flight Level 3, wenn es um Unternehmensoutcomes geht, die wir erreichen wollen. Harald Wild: wo wir gerade bei Wundern sind. Was steht denn auf eurer Agenda noch? Was kann man von euch sehen demnächst? sigi: Uff! Mike Leber: Und bitte kurz halten, wir haben noch wenige Minuten vorgesehen. Klaus: Sege folgt du dann! sigi: Wo wundern wir uns selber? Wir wundern uns. Harald, du meinst jetzt öffentlich, oder was uns beschäftigt, wo wir versuchen, die Wunder zu realisieren in Projekten? Harald Wild: Ach beides. Also ich meine, wenn ihr jetzt sagt, das nächste Buch ist schon quasi im Druck oder wenn ihr sagt, sigi: Vielen Dank. Harald Wild: wir wollen uns diesen Themen mehr widmen, weil wir sehen, da gibt es riesen Potenzial oder Probleme, Klaus: Hm. Harald Wild: oder die wir unbedingt lösen müssen. Solche Dinge. sigi: Also ich persönlich bin gut beschäftigt jetzt dann wieder mit Praxisprojekten. Nicht nur mit Flight Travels, aber doch viel und freue mich auf den nächsten Flight Travel Coach. Wer ist das Programm? Durchlauf? Das Ding da. Was Michael schon erwähnt hat. Der startet jetzt demnächst. Und ich glaube, wir... dürfen noch ein bisschen was ins Marketing, ins Geschichten erzählen und so Dinge wie wir jetzt mit euch machen, investieren, um das Buch bekannter zu machen. Es wird auch in Sprachen übersetzt gerade. Ansonsten zwei kleinere Schreibarbeiten, das wird jetzt der höchste Sache. Ansonsten mal den Ball flachhalten, also nicht klar wie das Riesending. Ihr mal schauen, was jetzt aus dem entsteht. Letzter Stand des Irtums, haben wir ja genannt. Genau, und mit dem beschäftigen wir uns jetzt noch eine Zeit, oder ich zumindest. Hörst du? Klaus: Ja, mit Ballflachhalten, damit kann ich sehr viel anfangen. Siegit, du hast ja schon gesagt, wir haben jetzt eben das Buch Flight Levels auf Deutsch, ist es mittlerweile heraus, es wird hoffentlich bald auf Englisch kommen, dann kommt es auch noch auf Portugiesisch und Spanisch. Also, es gibt immer was zu tun. Aber ich glaube, für mich ist es so, dass man eher irgendwie ins Konsolidieren kommt. Also, es ist schon echt viel, was derzeit da ist von dem ganzen Thema Flight Levels. Und die Idee ist, dass man das jetzt besser auf den Boden bringt. Also wir investieren quasi auch in der Flight Levels Academy jetzt, dass das Wissen da breiter ausgebreitet wird. Es wird mehr Events geben rund um das Thema Flight Levels und so. Also wir wollen das Thema quasi prominenter machen. Das ist das, was mich die Erzeit beschäftigt und den Sigi halt auch mit beschäftigt. Und wenn nicht, dann wirst du damit beschäftigt. Mike Leber: Ich denke, alle Informationen gibt es auf eurer Website zum Thema. sigi: Ich kann nicht mehr. Mike Leber: Flightlabels Academy, glaube ich, findet man über Google. Wenn man nicht alles dräuscht, ist das so bläsi. Klaus: ja, flightlaborers.io Mike Leber: I.O. noch leichter. Und von daher war es uns ein absolutes Volksfest, euch beide zu Gast zu haben. Vielen Dank für eure Ausführungen. Es ist ein Riesenthema, da könnte man natürlich jetzt eine ganze Serie, einen Podcast dazu machen. Aber ich glaube, das hat schon mal einiges an spannenden Themen aufgebracht und wir hoffen natürlich, dass da auch viele Diskussionen draus entstehen. Und für jetzt wünschen wir euch für das zweite Halbjahr, das wird ja absolut spannend, Siehe hat es erwähnt. Viel Erfolg, alles Gute und wir sehen und hören uns wieder. Klaus: Vielen Dank lieber Mike, vielen Dank lieber Harald. War spannend mit euch. sigi: Vielen Dank, vielen Dank. Ja, schönen Abend noch. Harald Wild: Danke, dass er hier war. War sehr schön. sigi: Tschüss. Harald Wild: Tschüss zusammen. sigi: Danke, bye, ciao ciao. Mike Leber: See you noch ganz kurz das Upload...